UNIDAD IV EL CO DEL INDIVIDUO

EL INDIVIDUO

Una de las historias más importantes del siglo XX a nivel humano es el impacto de la tecnología de la computación y las comunicaciones en nuestra vida, nuestro trabajo y nuestro tiempo de ocio. No es exagerado afirmar que la condición del individuo en la sociedad ha sufrido una transformación, y que estos cambios deberían intensificarse en el próximo siglo. Nuestra capacidad de interactuar con nuestros familiares y amigos, a distancias cada vez mayores, y para controlar aspectos de nuestra vida que antes estaban dirigidos por poderosas instituciones como los gobiernos, las empresa y los medios de comunicación, ha cambiado nuestras percepciones, expectativas e inquietudes.

Las nuevas tecnologías nos permiten controlar mejor la información que se nos presenta, la manera en que aprendemos, creamos y trabajamos, la elección de las personas con las que trabamos relaciones, e incluso la forma en que se distribuyen los bienes, la atención de salud y los servicios públicos.

Algunas innovaciones futuras, como la nevera "inteligente", que sigue el rastro del consumo de alimentos y transmite una lista electrónica de compras al servicio de repartos a domicilio, ha de liberarnos seguramente de gran parte de nuestras rutinas cotidianas indispensables, y dejarnos la posibilidad, antes inimaginable, de dedicarnos a nuestros pasatiempos o emprender estudios.

Los sistemas de entrega de contenido personalizado, integrados en los sistemas globales de comunicaciones a domicilio, que automáticamente distribuyen información a través de diversas plataformas, han de cambiar esencialmente la vida hogareña y familiar; nuestros hogares se convertirán en nodos en la red mundial, e Internet será parte integrante e íntima de nuestra vida pública y privada.

Sin embargo, además de todas estas posibilidades para asumir el control de nuestras vidas, aparecen también muchas inquietudes y temores comprensibles sobre los efectos de esta evolución en nuestras libertades individuales y nuestra vida privada en el futuro.

Así pues, los efectos de las nuevas tecnologías en el individuo no pueden comprenderse o examinarse plenamente aceptando simplemente sin críticas, o rechazando ciegamente la propia tecnología.
La primera actitud nos deja poco margen para actuar o para explorar más acabadamente las transformaciones en nuestra vida y alienta a aceptar pasivamente como inevitable cualquier cosa que el cambio tecnológico traiga aparejada.

La segunda, no nos deja percibir las posibilidades de transformación que encierran esas tecnologías. Es preciso enfocar la relación entre ambos aspectos, no sólo la manera en que las nuevas tecnologías han transformado al individuo, sino también cómo el individuo cotidianamente configura y utiliza las nuevas tecnologías con arreglo a sus necesidades cotidianas.

De esta manera podemos superar la noción socialmente destructiva de que la tecnología amenaza la libertad del individuo, en lugar de entender que el individuo y la tecnología son complejos, diversos y evolucionan continuamente.

Fundamentos del comportamiento individual
Se busca darle respuesta a las variables que tienen un impacto en la productividad, el ausentismo, la rotación y la satisfacción en el trabajo. Por lo que es valioso en esta ocasión empezar a observar los factores que son fácilmente de identificar en todas las personas que son las características biográficas.
Las Características Biográficas.

Edad. Se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es así ya que a diferencia de los jóvenes estos poseen experiencia y difícilmente son remplazados. También se dice que entre más viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer.

Género. Lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el desempeño del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, así también según estudios las mujeres tienen mayores índices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer está ligada a situaciones de casa y familia:

Estado civil. No hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y están más satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses.

Antigüedad. Esta marca la situación de que la antigüedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva entre más tiempo tiene en la empresa más se perfecciona en su trabajo. Además que se está más satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotación no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigüedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.
Habilidades
Este término se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar r la manera adecuada de usarlas.
Habilidades intelectuales. Son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se pude medir a través de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones: aptitud numérica, comprensión verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualización espacial y memoria.
Habilidades físicas. Son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad física es la que será identificada por la gerencia.
Personalidad
Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona actúa con los demás y actúa ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, género, temperamento, físico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon.
Se habla de la búsqueda de encontrar todas aquellas características de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 características que son las que reflejan en forma más general el comportamiento de un individuo en forma específica.
A través del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.

Los atributos de la personalidad de mayor influencia en el Comportamiento Organizacional.
Se consideran aquí a estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las organizaciones:

· Locus de control o lugar de control. hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a través de fuerzas exteriores.
· Maquiavelismo. Toma el nombre por Maquiavelo quien escribió acerca de cómo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular más y ganar más por lo que no son fáciles de persuadir.
· Autoestima. Es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta característica determina en muchas ocasiones el grado de éxito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta serán capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, además de que no serán tan susceptibles a las situaciones del exterior.
· Auto monitoreo. Ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos según como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero serán considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones.
· Toma de riesgos. se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Según estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempeña.
Los Individuos en la Organización
Cuando se piensa en el individuo pilar y esencia de las organizaciones, es menester partir de la premisa fundamental: El ser humano es un ente eminentemente complejo. Esta complejidad crea un imperativo en la organización, de modo que esta no pueda sustraerse de las necesidades e intereses de los individuos que la conforman.
El hombre es un ser biológico, psicológico y eminentemente social, con una serie de necesidades que reclaman ser satisfechas, a efectos de que el individuo logre la realización en la vida.
Según el estudioso del tema Abrahán Maslow, las necesidades básicas que el hombre debe satisfacer son cinco, a saber:
· Necesidades fisiológicas. Comprenden, hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades corporales.
· Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y protección contra daño físico y emocional.
· Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
· Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimación como respeto de sí mismo, autonomía y logro, y comprende también factores de estima como estatus, reconocimiento y atención.
· Necesidad de autorrealización. Está representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realización del propio potencial y la autorrealización.
Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los demás, estas necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero indiscutiblemente están presentes en todo ser humano.
La satisfacción de la mayoría de estas necesidades depende de agentes externos, por lo que supone en el hombre el establecimiento de relaciones de tipo social con el medio que lo rodea, y con el cual tendrá que interactuar diariamente.
El proceso de socialización en el hombre comienza desde muy temprana edad, y no se detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo de cómo sea ese proceso de socialización a lo largo de la vida será más fácil o más difícil la adaptación del hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones que no es otra cosa que (según Chester I. Bernard) " un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas".
En el aspecto de coordinación consciente de esta definición están incorporados cuatro denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinación de esfuerzos, un objetivo común, la división del trabajo y una jerarquía de autoridad. Lo que generalmente denominan estructura de la organización.

APRENDIZAJE
Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento.
Con base en el reforzamiento positivo puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas, ya que se observa aquel comportamiento buenos son recompensados, es mejor reforzar que aplicar castigos (solo pueden provocar efectos negativos)
Se sugiere para todos los gerentes que la imagen que muestren a los demás sea el ejemplo a seguir, que no utilice recursos de la empresa, que sea puntual, que no busque pretextos al no lograr cumplir sus objetivos.

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisición de conocimientos, cultura y valores, entiéndase, aprendizaje de las personas que integran la organización.
La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo.
El primero busca que la organización se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organización como un ente que en la cual debe emerger la tensión creativa para alcanzar la visión, adopta estrategia para cambiar la realidad.
En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organización como una realidad darwiniana.
En este proceso de aprendizaje se busca:
Saber más de sí, de los otros y del mundo.
Poder hacer algo que antes no podíamos
Tener una nueva habilidad o destreza.
Dejar de ser el tipo que uno era.
En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y rea prender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organización con una visión sistémica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organización quedan rezagados.
Es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistémica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visión macroscópica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver él todo para sabernos situar entender mejor y ser más eficientes.
Es necesario:
Tomar distancia
Filtrar detalles
Destacar grande componentes
Mirar muy profundamente las interrelaciones
Esto dará como resulta una organización que su gerencia se equipare a un analista simbólico, capaz de hacer lectura de los códigos que emite la sociedad contemporánea.
Visión Macroscópica es la forma holística, visión sistémica como se mira, se concibe, se piensa en la organización. El instrumento con que se mira, es decir el microscopio es el MODELO MENTAL. Este es uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional.
Como lo comenta. Geus, el holandés que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales de su compañía, sus mercados y sus competidores".
En una organización es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio.
Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto organización).
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene así mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentación de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio químico y termodinámico, obtenido a través de un estado firme llamado homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado decreciente orden y organización" (entropía negativa).
A través de la interacción ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia energía y reparan pérdidas en su propia organización". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organización y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un supra sistema en términos más amplios, va de la célula al universo (R.J. Aguado)
El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tácticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro También implica un proceso de recopilación sistemática de informes, de retroalimentaciones y de formulación de planes basados en la información. Para esos fines deberá dividirse a la organización en grupos de aprendizaje.
En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organización, el aprendizaje sistémico, lo que se mide es la organización que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organización deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en relación directamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama "empresa".
Teorías del aprendizaje
Diversas teorías nos ayudan a comprender, predecir, y controlar el comportamiento humano y tratan de explicar cómo los sujetos acceden al conocimiento. Su objeto de estudio se centra en la adquisición de destrezas y habilidades, en el razonamiento y en la adquisición de conceptos.
Por ejemplo, la teoría del condicionamiento clásico de Pávlov: explica como los estímulos simultáneos llegan a evocar respuestas semejantes, aunque tal respuesta fuera evocada en principio sólo por uno de ellos.
La teoría del condicionamiento instrumental u operante de Skinner describe cómo los refuerzos forman y mantienen un comportamiento determinado.
Albert Bandura describe las condiciones en que se aprende a imitar modelos. La teoría Psicogenética de Piaget aborda la forma en que los sujetos construyen el conocimiento teniendo en cuenta el desarrollo cognitivo.
La teoría del procesamiento de la información se emplea a su vez para comprender cómo se resuelven problemas utilizando analogías y metáforas.
Pero, ¿cuándo una teoría es mejor que otra?


Según LAKATOS (1978), cuando reúne tres condiciones:
· Tener un exceso de contenido empírico con respecto a la teoría anterior, es decir, predecir hechos que aquella no predecía.
· Explicar el éxito de la teoría anterior, es decir, explicar todo lo que aquella explicaba.
· Lograr corroborar empíricamente al menos una parte de su exceso de contenido.
Por consiguiente, lo que caracteriza una buena teoría, en la terminología de LAKATOS, programa de investigación progresivo es su capacidad para predecir e incorporar hechos nuevos, frente a aquellas otras teorías programa de investigación regresivo que se limitan a explorar lo ya conocido.
Un programa puede ser progresivo teóricamente cuando realiza predicciones nuevas aunque no sean corroboradas, empíricamente cuando corrobora alguna de las predicciones.
Además, la valoración que se haga de un programa en cada circunstancia histórica dependerá de las predicciones que logre realizar entonces. Un programa progresivo puede dejar de serlo cuando agota su capacidad predictiva y se muestra incapaz de extenderse hacia nuevos dominios. Y, a la inversa, un programa regresivo puede convertirse en progresivo si logra hacer nuevas predicciones parcialmente corroboradas.
Según LAKATOS en el 1978, piensa que una nueva teoría se impondrá sobre otra vigente cuando, además de explicar todos los hechos relevantes que ésta explicaba, se enfrente con éxito a algunas de las anomalías de las que la teoría anterior no podrá darse cuenta.
Así se asegura una continuidad entre las teorías sucesivas, ya sea dentro de un mismo programa o familia de teorías según LAUDAN, 1977 o en programas diversos.


DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"
Según Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Según el autor Chiavenato, Adalberto en el año 1993, Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración.
Según Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administrado y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar.
Otras personas tal vez sean líder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables.
Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos.
Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores.
El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.
El Líder Autócrata:
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
El Líder Participativo:
Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

El Líder que Adopta el Sistema de Rienda Suelta o Líder Liberal:
Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión.
La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso.
Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades.
Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.


CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

Entendemos el líder por las siguientes características.
El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.
En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
Flujo de influencia en tres estilos de Liderazgo.
Diferencias entre los directores de grupos y los líderes de equipos

Directores de Grupo

El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podría obtenerse, mediante una reorganización, para fomentar la colaboración de sus miembros.

Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es más fácil pero entro de ciertos límites.

Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación y la solución de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos límites.

Resistente o desconfía de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente.

Considera la solución de problemas como una pérdida de tiempo o como una abdicación de la responsabilidad de la gerencia.

Controla la información y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber.

Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.

En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal.

Líderes de Equipo

Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podría lograr como equipo. Comparte sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.

Es proactivo en la mayoría de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitación y la acción. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.

Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los demás vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente actúe.

Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los demás. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta.

Considera que la solución de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo.

Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio.

Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos.

Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos.

Mantiene los compromisos y espera que los demás hagan lo mismo.


Diferencias entre un Jefe y Líder:

Jefe
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cómo se hacen las cosas.
Le dice a uno: ¡Vaya!
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
Líder
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Enseña cómo hacer las cosas.
Le dice a uno: ¡Vayamos!
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo

La Autoridad para el Liderazgo

Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas.

La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía. Existen por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos.

En la jerarquía organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos del Consejo de Administración, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

El Líder frente a los Cambios

El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuación mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.



Otras Consideraciones sobre el Lidere
Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:
Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización.
Poseer capacidad para formular estrategias.
Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.
Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa.
Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública
Ventaja de Ser Líder
Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.

Se está actualizando en los temas de interés.

Es la cabeza y responsable frente a otros directrices

Se da sentido humano a la administración.

Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.

La persona líder construye el ser persona.

Desventaja de Ser Líder
Se tiene demasiadas responsabilidades.

Quita mucho tiempo personal.

Ser responsable cuando un miembro comete un error.

No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.

Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto.

Se está a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

Claves para un liderazgo efectivo

Existe una enorme diferencia entre ser líder (lo que requieren las organizaciones modernas) y ser un simple jefe, que se limita a cumplir directivas superiores y buscar que su personal haga lo requerido. El líder es alguien respetado, admirado y seguido por su equipo de colaboradores.
Él construye las mejores condiciones para que la empresa avance, dando siempre el ejemplo, diagramando y poniendo en práctica proyectos de cabo a rabo. Él sabe interpretar lo que pasa dentro y fuera de la empresa, y logra, merced a su dinamismo, visión emprendedora y enorme capacidad de gestión, tornar sumamente competitiva a su compañía. Por eso el verdadero liderazgo está tan solicitado en el mundo de negocios moderno. Analicemos, entonces, lo que distingue al líder.
Crea el futuro
No espera que las oportunidades llamen a su puerta; él las genera, si es necesario. Está acostumbrado a luchar por las cosas que quiere, y sabe que del fruto de su esfuerzo y tesón surgirán logros que, tarde o temprano, se convertirán en realidad.
Promueve y encauza los cambios en la empresa
Está pendiente de los indicadores del cambio, sea porque internamente algo debe ser modificado, o porque la situación externa precisa dicho cambio. Pero no sólo lo sugiere, ni lo bosqueja: se pone a la cabeza para llevarle adelante con éxito. Realiza todas las tareas que van desde convencer al resto de la necesidad de cambiar, hasta instrumentarlo efectivamente y seguir con detenimiento su evolución.
Es carismático. Desarrolla la empatía
Sociable, buen comunicador y carismático, el líder se compenetra emocionalmente con los demás, adaptándose a sus interlocutores en el modo y forma en que prefieren ser tratados. Valora y respeta las opiniones y sentimientos ajenos, a la par de promover un diálogo abierto y sincero.
Sabe delegar responsabilidades
Estimula el crecimiento de sus colaboradores, y cuando les ve preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta de confianza en las decisiones que tomen. Les ayuda en temas menores, pero hasta cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos.
Incentiva en sus colaboradores la confianza en sí mismos
Si alguien piensa que no puede lograr algo, de seguro no lo hará. Si un grupo carece de la suficiente confianza en su capacidad para alcanzar un determinado objetivo, toda formación, experiencia o destreza particular que ostente le servirá de muy poco, pues de seguro fracasará. Por ello, el líder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero además hace partícipe a cada uno de sus miembros de la convicción que serán ellos y sólo ellos quienes produzcan, con su trabajo cotidiano, el futuro posible.
Puede, de hecho, liderar otras áreas
Por sus habilidades directivas, puede perfectamente desempeñarse con éxito en áreas distintas. Si bien deberá aprender los pormenores de procesos y funciones que hasta ahora no conoce, su capacidad de gerencia le brindará las herramientas esenciales para llevar adelante al nuevo sector.
Organiza eficientes equipos de trabajo
Instrumenta objetivos claros y expone los mecanismos de evaluación y control que se utilizarán. Compara con el grupo las desviaciones entre lo real y lo estimado, y juntos analizan e implementan las soluciones pertinentes. Hace que el trabajo sea estimulante para cada colaborador. Abre paso a toda iniciativa. Promueve el aporte de ideas que hagan crecer el proyecto manejado por el grupo. Brinda reconocimiento público a la labor, y alienta a cada integrante a que se supere, otorgándole la posibilidad de capacitarse y asumir mayores responsabilidades. A la hora de dar el ejemplo, está siempre a la cabeza.
Sabe destacar y recompensar los logros de sus colaboradores
Si es necesario, concibe nuevas formas de recompensar el aporte y desempeño de su grupo. No le pasa por alto que detrás de la concreción de un objetivo ambicioso hay muchas horas de sacrificio y entrega del grupo, y de ciertos miembros en particular. Por ello, y en la medida que puede, intenta que la gratificación sea significativa para el colaborador.
Es tolerante con los errores ajenos
Ha aprendido que lo importante es mejorar el desempeño, y que esta mejora se sustenta muchas veces en cometer errores y aprender de ellos. De hecho, da ejemplo de sus propios errores. Sabe que una crítica destructiva sólo hará que la persona tenga miedo de equivocarse, se paralice y pierda su confianza. Por ello, no critica, sino ayuda a mejorar. Estimula a seguir avanzando con mejores herramientas.
Cambia las reglas de juego cuando considera que ya no son útiles
Si la situación no puede resolverse con el actual esquema de reglas (sean éstas mentales o de tradición empresarial, por ejemplo) no teme romperlas y cambiarlas para lograr hacer frente al nuevo escenario. Entiende que a veces hay que construir nuevos caminos, sobre todo cuando los existentes nos alejan demasiado de nuestro destino.
Es flexible, adaptativo y cambiante, incluso con su forma de ver las cosas Conservando sus principios, sustentados sobre bases éticas, no teme cuestionar su propia manera de encarar los negocios, de cambiarla si es necesario, y siempre está dispuesto a aprender, a desarrollar nuevas habilidades y a poseer una visión multidisciplinaria.
Colabora efectivamente con otros líderes
Integra un equipo directivo donde prima la capacidad e idoneidad para resolver problemas, no los cargos y ambiciones personales de cada uno. Entre todos buscan aprovechar las sinergias que se producen, porque saben que varias cabezas piensan más y mejor que una sola. Bajo un plan definido, brindan valiosas soluciones y mejoras a la compañía.
Contrata a excelentes profesionales, incluso de mejor formación que él, y no teme a esto
Sabe perfectamente que no puede ser el mejor en todo; de hecho, estimula a sus colaboradores a que le superen en formación. No busca destacar por sus títulos; busca ser el mejor gerente. Sus habilidades pasan por otro lado. Por eso, contrata y se rodea de excelentes profesionales, capaces de asumir proyectos ambiciosos y brindar un alto valor agregado a la empresa.
Es seguido por su ejemplo, valores personales y la confianza que pone en sus objetivos, lo que motiva y estimula al grupo
El líder no obliga a nadie a que le siga, ni que lo tome como modelo. El líder hace, da el ejemplo, influye positivamente y es seguido por sus enormes valores, tanto personales como profesionales. Pero no por ello corta las alas a sus subordinados, o se rodea sólo de obsecuentes. Nada de eso. Estimula el disenso y la crítica productiva que conlleva una mejora de las cosas, es humano y solidario, y es por ello que es preferido a cualquier jefe a la antigua. Brinda libertad y se limita a dirigir la mirada hacia el camino, hacia donde se debe llegar. Él irá primero, y acompañará activamente a su grupo.
Reduce todo a lo esencial. No muere en un mar de detalles y posibles complicaciones
Sabe mirar la esencia de las cosas. Ataca el nudo del problema. No se distrae con los detalles o posibles dificultades para llegar a la meta, ni tampoco permite que le desmoralicen y aparten de su objetivo. La vida es simple, y son los hombres quienes la complican, sería su frase preferida.
Asume riesgos controlados y actúa
No se queda en proyectos e ideas; busca llevarlos a la práctica. Todo involucra cierto riesgo y él lo sabe. Pero cuando está mayormente seguro, luego de establecer las medidas para prevenir y acotar posibles contingencias, avanza directamente hacia el objetivo. ¿Que surgen otros problemas en el camino? Es lógico que así sea, pero él confía en su capacidad de trabajo y resolución, y en el profesionalismo de sus colaboradores. De seguro les resolverán.

El sentido del liderazgo
Con razón se dice que el jefe inspira miedo, maneja, acusa por descomposturas, asigna culpas y depende de su autoridad de mando haciendo del trabajo una carga, mientras el líder inspira entusiasmo, confianza, está dispuesto a arreglar situaciones adversas, orienta, prepara a sus colaboradores, hace del trabajo una diversión y es coherente con su forma de pensar, hablar, escribir y actuar.
De por sí, un líder tiene que continuar manejando el negocio tan efectiva y eficientemente como sea posible, pero al mismo tiempo tiene que cambiar el negocio. Esto implica desarrollar una aguda percepción y ser sagaz para entender las fuerzas internas y externas con frecuencia fuerzas tecnológicas innovadoras que podrían ofrecer amenazas, pero que a la vez ofrecen nuevas oportunidades.

Pero no olvidemos el verdadero rol del líder. Este es un modelo a seguir, ya que predica con el ejemplo; es asesor, ya que enseña a otros, defiende ideales, desarrolla potencialidades en los miembros del equipo de trabajo y asegura el sentido de responsabilidad en los demás.

Es un facilitador, puesto que reúne las herramientas necesarias, información y recursos permitiendo los resultados, y se convierte en un pensador estratégico que entiende claramente el contexto general, transforma situaciones proactivamente y no se deja doblegar por los problemas convirtiéndolos en oportunidades. Es tal el positivismo, la energía y entusiasmo que desencadena al crear una visión, que quienes lo rodean sienten una fuerza motivadora y a la vez inspiradora.

No obstante lo anterior, para ser líder no se requiere necesariamente estar ubicado en una posición jerárquica destacada dentro de la organización, al contrario, lo que sí debe constituirse en una condición indispensable para ocupar una posición de gerencia, jefatura, dirección o coordinación en cualquier colectividad, es la de ser un buen líder, con mente abierta al cambio.
Esto implica tener un adecuado sistema de alertas tempranas, movilizar a toda la organización y contar con los recursos que requiere el futuro para generar procesos dinámicos, ejerciendo un liderazgo personal verdadero el cual impacte y sea un modelo para sus colaboradores.

No hay que olvidar que sin la participación activa y el compromiso real de la gerencia, de los administradores y del equipo laboral, dentro de un marco de dirección moderna que permita identificar, promover y ejecutar programas sociales en forma productiva y competitiva, no ocurrirá ningún cambio significativo en las organizaciones y todo el esfuerzo será inútil.

Hoy nuestras organizaciones, el país, la sociedad y la familia en general, demandan a gritos la presencia de verdaderos líderes, justos, conocedores, democráticos, que sean ejemplo y guíen las actuaciones de aquellos que se enmarcan dentro del grupo de sus colaboradores o seguidores.

“Un líder conduce a sus colaboradores a donde quieren ir, pero un buen líder los conduce a donde deben estar”. En una palabra “el líder hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria, la orienta, la incentiva y compromete con una misión clara que permita su trascendencia y realización.”
Liderazgo Transaccional y Transformacional

Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y transformacionales.
Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.
Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.

Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios de sus condiciones.

Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martín Luther King y la Madre Teresa. Quien inspiró a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor de los pobres.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El liderazgo requiere de un cambio en tu forma de actuar, precedido de una transformación de como se piensa y siente.
El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una forma única y a menudo nueva de percepción, es un cambio radical.
El líder demuestra una profunda apreciación por la libertad humana.
Un líder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformación.
Un líder sabe que el desempeño debe siempre acelerarse.
La verdadera transformación requiere un acto de voluntad: La libre decisión de convertirse en adulto y en un ser humano maduro.
La verdadera motivación resulta del sentido de orgullo, honor, autoestima y valor propio.
La gente trabajará para disfrutar sus logros, desarrollar su potencial y porque su auto respeto lo demanda.

Como Utilizan los Líderes las Estrategias Transformacionales

Las estrategias llamadas transformacionales dependen de la persuasión, el idealismo y el entusiasmo intelectual, motivando a los empleados a través de valores, símbolos y una meta compartida.
Los directores conforman la cultura de la escuela al escuchar cuidadosamente los "sueños más profundos que la comunidad escolar tiene para el futuro." En este proceso, ellos juegan el papel de historiador, poeta, sanador, y "detective antropológico" (Deal y Peterson).
Según Kenneth Leithwood en el año1993 añade que los líderes transformacionales alientan la aceptación de metas de grupo; transmiten expectativas de alto rendimiento; crean entusiasmo intelectual; y ofrecen modelos apropiados a través de su propio comportamiento.
Las estrategias de tipo transformacional tienen la capacidad de motivar e inspirar a seguidores, en especial cuando la organización enfrenta un gran cambio. Entregan un sentido de propósito y significado que puede unir a las personas en una causa común.
Sin embargo, las estrategias transformacionales son difíciles, ya que requieren habilidades intelectuales altamente desarrolladas (Leithwood). Además, un lugar de trabajo estimulante y emocionalmente satisfactorio no da como resultado automáticamente el logro de las metas organizacionales (Deal y Peterson).

UNIDAD III EL CAMBIO

El Cambio
Creemos necesario definir primero estas palabras clave en nuestro informe antes de empezar a desarrollar el tema:
Cambio: mutar, variar, alterar, llevar una cosa de un sitio a otro.
Resistencia: oponerse un cuerpo o una fuerza a la acción y violencia de otra, no dejarse influir por algo, luchar hacer frente a quien ataca.
Resistencia al cambio: se considera la resistencia como cualquier conducta que intenta conservar el statu que contra las presiones para alterarlo.
Líder: influencia orientada a una situación dada, a través de la comunicación y que lleva a una meta específica.
Liderazgo eficaz: la eficacia del liderazgo se evalúa en función del logro de una meta. La acción del liderazgo se valida con el intento de influir.

La palabra cambio
Se refiere a cualquier situación en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, para adquirir otras, que permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema u organización y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones.

La definición de resistencia, y de resistencia al cambio
Se propone deja en claro que esto del cambio es una lucha de fuerzas opuestas, un "tire y afloje" donde la situación ideal de su finalidad sería el "ganar, ganar", pero es difícil que el sujeto al que se le impone el cambio lo vea de esta manera o que quien impone el cambio intente hacerlo de la forma ideal.

¿Por qué el cambio?

Vivimos en una época de cambios bruscos y rápidos en todos los planos de la sociedad, pareciera que ya nada es predecible. A partir de lo anterior se hace evidente la necesidad imperante que tiene cualquier sistema social abierto de estar mutando para sobrevivir y también para competir.
Según la mayoría de los autores consultados esto es apremiante si se quiere comenzar con el proceso de cambio: que todos en la organización tengan la sensación de que no queda más salida que ésta. A partir de aquí comienza todo el proceso de cambio.
Ahora, si esto es tan obvio y el cambio es tan necesario:

¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?

Los cambios fracasan por muchas razones, en los procesos de cambio, el mayor de los problemas es la resistencia al cambio con un 60% se señalamientos.
Sin embargo también todas las demás causas, nombradas en este informe, de fallos en los procesos de cambio están relacionadas con aspectos humanos.

Si bien podríamos enumerar las razones de por qué la gente se resiste al cambio preferimos, según nuestro modo de ver las cosas, agrupar todas ellas en una sola: El miedo paraliza, cierra la mente a nuevas oportunidades, convierte a las personas en seres prácticamente autómatas, logra que nadie se comprometa. Hablamos del miedo en cualquiera de los niveles de la pirámide, en cualquiera de las secciones. Este tipo de miedo está relacionado a la pérdida de algo: poder, estatus, sociabilidad, beneficios monetarios o de otro tipo.

Según Stephen Robbins, por su parte, agrupa en dos categorías las fuentes principales de resistencia: individual y organizacional. En la primera se conjugan las características humanas básicas como percepciones, personalidades y necesidades tales como los hábitos, que no permiten considerar la gama de opciones para decidir sobre algo diferente todos los días.

La seguridad que ya ha sido señalada por otros autores, así como el temor a lo desconocido y una última llamada percepción selectiva, la capacidad del hombre de elegir entre lo que está en el ambiente, solo aquello que se acomode a su conveniencia y rechaza lo que no es de su agrado.

En cuanto a la categoría organizacional, Robbins plantea la inercia estructural, la cual se refiere a los mecanismos recomendaciones de expertos para probar su efectividad en una situación dada.

¿Qué factores ayudan o impulsan el cambio?

Según Peter Senge dice: "una organización se convierte en maestra del cambio, adaptándose, sólo si logra convertirse en una organización de aprendizaje.
A su vez, esto se logra con el desarrollo de cinco habilidades que son verdaderos componentes tecnológicos:
1. Pensamiento sistémico: esto es concebir a la organización como un sistema con cada elemento impactando necesariamente en los demás.
2. Dominio personal: capacidad de lograr pericia, aclarando y profundizando nuestra visión personal y enfocando nuestras energías.
3. Trabajar con modelos mentales: manejarlos, volver hacia nosotros mismos, escudriñar en nuestro interior para descubrir nuestras imágenes interiorizadas del mundo para ser conscientes de ellas.
4. Construir una visión compartida: mediante la plena conciencia de que los cambios profundos y duraderos que los lideres desean, provienen de la capacidad de compartir con los seguidores una imagen clara del futuro que quieren crear.
5. Trabajar en equipo: esto comienza con el diálogo."
Queda claro para nosotros en este punto, que el cambio sólo se logra con comunicación clara y precisa. Comunicación con nosotros mismos autoconocimiento y con los demás integrantes de la organización. Comunicación de la organización hacia sí misma, retando sus conocimientos previos y comunicación para enseñar y apoyar a los integrantes a realizar el cambio.


En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen básicamente tres etapas esenciales y secuenciales:

a) Descongelamiento.

Existe una sensación de desequilibrio, ansiedad, e insatisfacción ante el entorno actual, se toma conciencia de la situación y se duda sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situación deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio. b) Movimiento.
Permanece la sensación de desequilibrio, acompañada por inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar información, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevo esquemas para lograr la adaptación.

c) Recongelamiento.
Se visualiza claridad en la situación, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opción elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas. Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reacción esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.

Determinación de la Necesidad De Cambio.
Debemos considerar cuáles son los aspectos que están actuando sobre la organización y que hacen necesario poner en marcha el “proceso de cambio” y tratar de comprender que el origen y la necesidad del mismo pueden tener un origen externo o uno interno.
En muchas ocasiones, la necesidad de cambio en las organizaciones se origina fuera de éstas: transformaciones socioeconómicas, tecnológicas o de legislación.
A veces el tema es simple: la organización no tiene otra alternativa que cambiar. Son los casos en que no hay alternativa. Por ejemplo, cuando se establece una nueva legislación. En estos casos suele haber opciones respecto de cómo cambiar.
Hay situaciones en las que, ante un factor externo, las organizaciones pueden optar, o no, por el cambio. La libertad es mayor: si decide hacerlo, la opción es cómo cambiar.
En otras ocasiones la situación permite un mayor grado de elección. Una Organización Comunitaria que hasta ese momento funcionaba “de hecho”, gestiona la personería jurídica. Se le abren nuevas posibilidades: por ejemplo, la organización, luego de obtener la personería jurídica, tiene la posibilidad de acceder al Programa Social “X”, que brinda financiamiento para construir centros recreativos para los niños del barrio. Sin la personería jurídica no podría recibir fondos de ese programa o de ningún otro programa estatal. En esta situación hay cierto grado de elección en ambas direcciones: si cambiar y cómo cambiar.

Cambio Organizacional
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
· Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas.
· Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos.
Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases:
· El Aprendizaje involucra cambios.
· Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
· Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

“La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio"

La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morirá en el camino".

Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente.

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente.

El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización. Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite.

Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaj permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra capacidad de respuesta.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.

Cultura y Cambio Organizacional

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

Naturaleza del Cambio en la Cultura Organizacional

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva.

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios.

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visión de la organización.


Implicaciones del Cambio de la Cultura

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa.

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos.

La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes.

Tres ideas Básicas acerca de la Gerencia del Cambio.

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.

Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo.

Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio.

Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes.

Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.

PROCESO DE CAMBIO
Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización.
Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la previa.
Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional.
La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.
La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperación. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extraño que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral.
Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confían. Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades específicas.
La motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organización como las de las personas que la integran, creándose una verdadera energía que facilita el proceso de cambio.
La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que así es muy difícil de lograr, debe ser flexible, con la participación de todo el personal a través de grupos pequeños pero consistentes, para permitir que el proceso avance.
Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio.
Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de los directivos de la organización y la concienciación del personal respecto a la necesidad del cambio

Las Etapas del Proceso de Cambio.
Existen tres fases principales que todo proceso de transformación debe recorrer, y todas se cumplen inexorablemente
La Primera es un período de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de Diseñar. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas
La segunda etapa es un período de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aquí es donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.
La tercera etapa es un período de Consolidación, de Institucionalización y de Evaluación. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro "Programa del Mes", sino algo que va a perdurar en la Organización.

El Punto de Partida para el Cambio

Hoy en día el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.
La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el rol de líderes dentro de un proceso de cambio y crear una visión compartida que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio.
La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducación permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educación.
El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.
Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en función de los requerimientos del trabajo mismo.
Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional.
Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos.
El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, la autogestión y el autodesarrollo como pilares del cambio.
El autodesarrollo permite que la gente esté en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje.
La autogestión lleva a que cada empleado esté en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa.
La autogestión implica:
Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisión.
Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.
Convertir a la empresa en una organización que aprende continuamente.
Hacer que los empleados se sientan dueños de lo que hacen.
Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.
Que cada uno de los empleados actúe como un empresario creativo y automotivado.
Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el mercado.
Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misión que se tiene en la vida y que ésta es la mejor oportunidad de servir a los demás.

El Proceso de Cambio Organizacional

Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el de correr de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, actitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, actitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
Una estructura para facilitar procesos de cambio
De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves:
Comunicar la necesidad de cambio
Obtener una visión compartida
Generar el compromiso de los líderes
Facilitar la participación del personal
Pensar sobre la organización en forma integrada
Medir el Performance

CAMBIO PLANIFICADO

Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado, debemos entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la acción de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el resultado de estas fuerzas.
Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia la adaptación adecuada al medio sean las que predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La concepción inicial llevar a cabo el cambio se basó en la idea de "descongelar", "mover" y "volver a congelar".
Esto tiene como propósito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más adelante, se plateó una modificación en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es mucho más específico. Por otro lado, Ralph Kilmann planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales, equipos, estrategia, estructura y el sistema de recompensas.
Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el "análisis de flujo" el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiará también. Porras propone una relación directa entre los factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente físico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la organización.
Por último tenemos el modelo de Burke Litwin que plantea como variables desempeño individual y el desempeño de la organización, este modelo define un "cambio transaccional" y un "cambio transformacional", el primero dirigido a la cultura de la organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma.
La ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opción transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio.
Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del DO. Se debe entender que estos modelos no son reclusorios sino más bien, son diferentes maneras del abordar la temática del cambio y además, todos son referentes a procesos.
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

1. El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.
2. El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.
3. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnostico de la Situación
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación deseada
En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.

Determinación de los cauces de acción a seguir
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.

Ejecución de las Acciones.
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

Evaluación de los Resultados.
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explica esos resultados.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio".
“La ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma”
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuáles son los motivos que pueden ocasionarla?

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia.

Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

· La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué consiste, para que se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales;
· La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia su grupo de trabajo, su sector, su gerencia, sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error.
La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto.
Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio.
La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos.
La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad.
Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados.
La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.
La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra básicamente tres aspectos:

Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.
Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.
Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.

Las organizaciones están integradas por varios individuos, por lo que el efecto multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una organización para cambiar, sea más lenta y más difícil de lograr que la de un individuo. Sin embargo, lo más importante es que la organización tenga dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivirá.

Cuando el cambio llega voluntariamente, es más fácil de asimilar, ya que generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que éste involucra y en qué punto la situación va a ser diferente.

Cuando el cambio es impuesto por la organización, la reacción con frecuencia es negativa o es más difícil de asimilar, ya que existen dudas sobre cómo afectará el cambio en la rutina diaria o en el futuro.

Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la organización debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organización se verá afectada. Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio: a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo más probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad. b) Cultura en la organización; la cultura de un grupo y organización es lo que da unidad e identidad a la vida de éstos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algún aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aquí es donde surge la resistencia al cambio. Mientras más grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor será la resistencia. La administración de la resistencia al cambio incluye la eliminación del miedo a lo desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de ser preparado de tal forma que provoque el menor número posible de problemas y temores.


Antes de comunicar un cambio dentro de la organización, se deben de analizar cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el presente como en el futuro. Es aquí donde entra el concepto de cultura organizacional, para entender esto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuación: 1. Visión:
Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la organización y dicta hacia dónde va la empresa. Es importante que todos los integrantes de una empresa conozcan la visión de la misma.
2. Consistencia:
Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organización responde a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la consistencia exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando ya no agrega valor a la organización. 3. Participación:
Es una medida de la facilidad con la que la información y las ideas fluyen a través de la organización, aunque a veces una empresa no puede implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la libertad que incite la participación creativa y eficiente.
4. Adaptabilidad:
Es la agilidad con la que la organización responde a sus clientes externos y su disposición al cambio, es una medida de la flexibilidad de la empresa. Cuando una organización tiene una alta participación y una alta adaptabilidad, se dice que tiene una cultura flexible y con disposición al cambio. Otra teoría para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el análisis de la situación y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son:

Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía
Generar información sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio
Ajustar el modo de implantación del cambio a las características de la organización
Reducir incertidumbre e inseguridad
Buscar apoyos que fomenten la credibilidad. No combatir la resistencia, es sólo un síntoma, hay que buscar la raíz
No imponer el cambio
Hacer un cambio participativo
Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones
Plantear problemas, no soluciones unilaterales
Realizar cambios continuamente, aún cuando sean pequeños
Crear un compromiso común
Plantear el costo-beneficio del cambio.


Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe también el cambio planeado, el cual está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total.
En otras palabras, se lleva a cabo un análisis profundo de la situación, que permita identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a que se quiere llegar. De este modo, resulta más fácil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este ultimo sea más factible de alcanzar.

El cambio planeado se realiza básicamente para:

Lograr que los efectos del cambio perduren
Obtener un cambio participativo
Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización
Aplicar las herramientas adecuadas
Poder predecir los efectos del cambio
Manejar adecuadamente la resistencia al cambio
Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras


Como conclusión se puede decir que para lograr un cambio exitoso, los 4 factores de la cultura organizacional deben de estar muy fuertes, las estrategias para el cambio que se propongan deberán de orientarse a lograr el mejor balance entre estas 4 dimensiones.

Además se recomienda tomar en cuenta que la resistencia al cambio no se da por capricho necesariamente, sino como un proceso natural de reacción ante lo que se percibe como una amenaza de probable pérdida o desajuste, de tal forma que se debe de lograr un exitoso proceso del cambio orientado hacia la efectividad y salud organizacional deseada.

Cuatro antídotos contra la resistencia al cambio

Hoy en día, las empresas deben sortear los más diversos obstáculos. Para obtener el éxito, estas deben adoptar nuevas estrategias que involucren a toda la organización y ponerlas en práctica rápidamente.
Sin embargo, con frecuencia una estrategia que parece idónea se ve envuelta por obstáculos de tipo cultural y emocional. El conocimiento no es suficiente para impulsar la acción. Las emociones de los empleados pueden constituir una resistencia. Ante este posible problema, existen cuatro estrategias que pueden mitigar los retos emocionales y culturales que se oponen a las transformaciones estratégicas dentro de las organizaciones:

a) Estimular a los empleados con las experiencias de cambio: un equipo puede ser motivado a participar en una iniciativa de cambio si entiende en qué medida su trabaja contribuirá al éxito de la empresa.
b) Comprometer a los defensores del cambio: la gente que maneja el cambio puede servir como modelo. Una buena práctica es identificar desde el principio a estos defensores y motivarlos a liderar los cambios.
c) Gerenciar los sentimientos de los empleados: ayudar a la gente a lidiar con sus reacciones emocionales en contra del cambio y decidir si puede encajar en el nuevo ambiente.
Apoyar el cambio con nuevas herramientas y sistemas: la creación o adopción de nuevos recursos tecnológicos o metodológicos son de gran utilidad para propiciar el cambio en la organización.

CASO PRACTICO DE UNIDAD I Y II

La Organización Laboratorios FISA C.A.

FISA, C.A. está en el mercado desde el año 1955, ubicada en la carretera Santa Teresa a Santa Lucia km 1, con Av. Arocha, se especializa actualmente en la creación y comercialización de productos de belleza para el cuidado personal, en las líneas de fragancias, corporal y capilar tales como: champú, acondicionador, baños de crema, crema para el cuerpo, colonias, desodorantes, Gel para el cabello. Actualmente como marcas propias posee Descaro, Enden, Four Season Natural, Drene, Every Night, Dermox, Xx- Xy , distribuye a nivel nacional, en las zonas de: Caracas, Maracay, Valencia, Falcón, Anzoátegui, Puerto Ordaz, Altagracia ,Mérida, San Cristóbal, Cumaná.

Esta empresa está estructurada de dos formas : las oficinas centrales se encuentra ubicada en el Distrito Federal en Chacao, calle Andrés Galarraga donde se estructura la oficina de las siguientes formas; Gerencia General, Mercadeo, Ventas, Contabilidad, Tesorería Informática y otros .

Y la planta que está ubicada en los Santa teresa y esta estructurada de la siguientes departamento ; Almacén de Materia Prima, Almacén de Empaque, Área de Mezclado, Laboratorios de Microbiología, Control de Calidad, Área de Producción (llenado) Producto Terminado (despacho), Dpto. Administrativos, Logística, Dpto. de Informática, Dpto. de Compra, Dpto. de Recursos Humano y Almacén de Mantenimiento (taller).

Laboratorios Fisa, C.A. es una organización un poco amplia y esta conforma alrededor de unas doscientos cincuenta (250) trabajadores que se encuentra unidos en el día, a día para así logras mayor efectividad y cumplir con las metas propuesta junto con sus líderes y trabajadores.

Como toda organización esta empresa trata de llevar a cabo en equipo y junto a sus seguidores que todas las actividades deban realizase en una forma adecuada y precisa tomando en cuenta los valores humano, las actitudes, comportamiento, educación y sobre todo la comunicación y se trata de desarrollar una relación humana que permita de prevenir los conflicto y resolver rápido los problema.

Esta comunicación se lleva desde la alta Gerencia, supervisores, asistentes hasta los operarios a la hora de una emergencia se involucras a casi todo el personal sin tomar en cuenta el cargo. Ejemplo de rutina en la empresa donde podemos ver que el gerente trata con todo su personal sin tomar en cuenta el cargo.

Cuando en la planta nos encontramos con visita de alta gerencia, los gerente tomas en cuenta a sus supervisores dialogan con ellos y luego hacen un recorridos por los departamento saludando a sus asistente y también dialogan con los operarios de la máquina de producción, mecánicos hasta lo de mantenimiento que también forma parte de la organización.

De esta manera podemos observar que no se debe discrimina a los seres humanos por su recursos, si no por su lealtad, educación, cultura y humanidad.

Este es un pequeños ejemplo donde podemos observa la comunicación y el trabajo en grupo que se desarrolla día a días en la empresa desde un nivel superior hanta menor, como se soluciona una problemática en grupo de trabajo tomando en cuenta al todo el personal.

Nos encontramos con un problema en la planta donde una maquinaria está fallando y se requiere con urgencia la adquisición de equipo y sus repuestos, la operaria le notifica al mecánico la falla de la maquina y el mecánico se asegura de verifica cual es el equipo que se encuentra dañado, luego se le notifica al supervisor, para que enseguida realice la requisición del material y posteriormente se le informa al supervisor de producción y ellos le notifica al departamento de compra la urgencia, para así realizar con suma exigencia la orden de compra, el departamento de compra le informa al departamento de administración para que realice la emisión del cheque y posteriormente administración le comunica al Gerente de planta para que por favor realice la firma del cheque con urgencia, luego el departamento de compra solicita el transporte, para así culmina con la adquisición del equipo y repuestos.

De esta manera pudimos observar como en esta compañía se mantiene un comunicación y trabajo en grupo para así realizas las actividades que se requieren con urgencias u otras tareas, tomando en cuenta la comunicación, respeto, los retos y comportamiento de todo los trabajadores.

Adicional también la organización en los retos y oportunidades del comportamiento organizacional toma en cuenta a su trabajador a la hora de necesitar a una persona de confianza para así promoverlo a un cargo superior.

En la organización cuando se requiere de un personal para ejerce un cargo la empresa evalúa su actitudes, educación, la comunicación y el trabajo en equipo y como se ha venido desempeñado en la organización y con sus compañeros.

Posteriormente conversan con el trabajador para verificar si desea ejercer el cargo ofrecido y ser promovido tomando en cuenta un salario apropiado de ser aceptado se anuncia el cargo de la persona felicitándolo por su labor que ha venido desempeñando anteriormente y dándoles suerte en su nueva labores y responsabilidades que va a ejercer.

Luego la organización estudia hasta donde la persona obtienes conocimiento para manejar el cargo asignado, y luego para reforzar esos conocimientos la empresa le realiza un curso dándole más fortaleza para realizar con eficacia y más dominio en el cargo que va a ejercer.

De esta manera se puede observa como la empresa realiza comportamiento dentro de la organización tomando en cuenta sus deberes y derechos junto a sus supervisados que forman parte de ellos y cada vez mas realizan compromiso con las organizaciones y la organizaciones con sus trabajadores tomando en cuenta sus cultura, educación, eficacia para así lograr esas retos y mestas propuestas.