miércoles, 23 de julio de 2008
martes, 22 de julio de 2008
UNIDAD VI DISEÑO ORGANIZACIONAL
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Su evolución en el transcurso del tiempo.Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño organizacional,
a) Enfoque clásicob) Enfoque tecnológico de las Tareasc) Enfoque ambientald) Reducción de tamaño
a) En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones.
Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales.
Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia.
b) En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos.
Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito.
El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas; dos, producción de grandes partidas y en masa, y 3, producción en procesos.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.
En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos.
Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.
En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser).
En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.c) Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico.
En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.
En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados.
En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento.
Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente.
En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas.
Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta. d) Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones.
Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño.
Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad.
Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad.
Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial.
Además los avances tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes.
Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.
El comportamiento del empleado
Se da en un complejo sistema social. El comportamiento del empleado según el psicólogo social Kurt Lewin, depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea.
Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo se conducirá una persona en determinado ambiente. Más concretamente en el lugar de trabajo, las acciones del empleado serán afectadas por los papeles que se lea signen y el nivel del estatus que se le otorgue.
Pero en el seno de la organización se encuentra otro potente factor que determina el comportamiento individual y colectivo. La cultura organizacional, a veces llamada atmósfera o ambiente de trabajo, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo.
Una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento. Esta idea de cultura organizacional es un poco intangible, puesto que no podemos verla ni tocarla, pero siempre está presente en todas partes.
Como el aire de un cuarto, envuelve y afecta a todo cuanto existe en la empresa.Por ser un concepto de sistemas dinámicos en la cultura influye casi todo lo que sucede en el seno de la organización.
a) Enfoque clásicob) Enfoque tecnológico de las Tareasc) Enfoque ambientald) Reducción de tamaño
a) En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones.
Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales.
Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia.
b) En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos.
Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito.
El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas; dos, producción de grandes partidas y en masa, y 3, producción en procesos.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.
En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos.
Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.
En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser).
En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.c) Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico.
En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.
En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados.
En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento.
Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente.
En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas.
Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta. d) Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones.
Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño.
Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad.
Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad.
Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial.
Además los avances tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes.
Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.
El comportamiento del empleado
Se da en un complejo sistema social. El comportamiento del empleado según el psicólogo social Kurt Lewin, depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea.
Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo se conducirá una persona en determinado ambiente. Más concretamente en el lugar de trabajo, las acciones del empleado serán afectadas por los papeles que se lea signen y el nivel del estatus que se le otorgue.
Pero en el seno de la organización se encuentra otro potente factor que determina el comportamiento individual y colectivo. La cultura organizacional, a veces llamada atmósfera o ambiente de trabajo, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo.
Una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento. Esta idea de cultura organizacional es un poco intangible, puesto que no podemos verla ni tocarla, pero siempre está presente en todas partes.
Como el aire de un cuarto, envuelve y afecta a todo cuanto existe en la empresa.Por ser un concepto de sistemas dinámicos en la cultura influye casi todo lo que sucede en el seno de la organización.
El Sistema Organizacional
Desde la aparición de la Teoría General de Sistemas (TGS); su uso y aplicaciones para el análisis y la estructuración de organizaciones han ido en aumento, su amplia aplicabilidad al igual que sus principales características referentes a las partes en proceso en un todo coherente han hecho de esta teoría un verdadero fenómeno en las ciencias sociales desde la aparición del término, autoría del biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy Se tiene conocimiento que sus primeros escritos datan del año 1950.
La Teoría General de Sistemas: implicancias en las ciencias del comportamiento y sociales. Desde su aparición, la Teoría General de Sistemas (TGS) se ha constituido como una verdadera revolución en el campo del conocimiento.
Según Von Bertalanffy (1968/1992) señala al respecto de su aplicación en el campo de la psicología, lo siguiente:
“... En psicología la concepción básica solía ser el «modelo robot». Había que explicar la conducta con el esquema mecanicista estímulo respuesta ; el condicionamiento acorde con la pauta del experimento con animales, aparecía como fundamento de la conducta humana; tenía que reemplazarse el «significado» por la respuesta condicionada, que negarse la especificidad del comportamiento humano. La psicología de la Gestalt fue la primera en enfrentarse al esquema mecanicista...”
Como se señala en esta cita textual, el principal aporte de la TGS para con la psicología, fue justamente romper el modelo de explicación lineal que imperaba en la ciencia, dando de esta manera un cambio en los enfoques de explicación de los acontecimientos [los hechos, la ciencia estudia hechos, la investigación después de la TGS, no volvería a ser la misma.
Casi dos décadas antes de la aparición de la TGS, se dieron los cimientos de los enfoques humanistas de la concepción del trabajo y de la organización, que empezaron a cuestionar los enfoques mecanicistas de Taylor y Fayol.
Generándose en la década de los 40 el llamado movimiento de las relaciones humanas, a partir de los estudios de Mayo (Juan, 2004), cuando llega la TGS demuestra su aplicabilidad en varias áreas del conocimiento e influye profundamente en la forma de hacer organización.
A este respecto, señala Von Bertalanffy (1968/1992).
“... la sociología (y presumiblemente la historia) trata de organizaciones informales, otro adelanto reciente es la teoría de las organizaciones formales, o sea de estructuras escrupulosamente instituidas, tales como el ejército, la burocracia, las empresas de negocios. Esta teoría está «enmarcada en una filosofía que acepta la premisa de que el único modo significativo de estudiar la organización es estudiarla como sistema», y el análisis de sistemas trata de la «organización como sistemas de variables mutuamente dependientes»...” Con estas afirmaciones se establecen los cimientos del estudio de las organizaciones como sistemas, como bien se señala, las partes están en constante dinamismo, constituyendo un proceso, y el conjunto de procesos que se desarrollan en un todo coherente, producto de las dinámicas entre las partes es el sistema.
Otros estudiosos tomaron este principio para poder generar las primeras perspectivas de las organizaciones como sistemas, así tenemos a Tirst & Bamforth de la clínica Tavistock, quienes crearon el concepto de los sistemas socio técnicos, en el cual se postula que los resultados de cualquier unidad organizativa se explican a partir de la interrelación entre los dos subsistemas organizativos: el Técnico: compuesto por las condiciones físicas inmediatas, la dimensión espacio temporal del proceso productivo, el nivel de especialización y de automatización,
Y el Social, por ejemplo: la personalidad de los individuos, los roles asignados y los grupos formales a los que pertenecen, la red de relaciones sociales interna y con otras organizaciones, etc. (Juan, 2004)
Organizaciones y sistemas. El ser humano en sí es un sistema, y como tal, vive rodeado de sistemas que varían en función de su complejidad y actuación para con el medio, como bien lo señalaba Von Bertalanffy [líneas arriba], la premisa básica para entender y analizar una organización es tener una visión de sistema, por lo cual nos atrevemos a decir que el enfoque sistémico en su aplicación y análisis de una organización, sostiene la aplicación del pensamiento deductivo (ir de lo general a lo particular), es decir, analizar primero la organización como sistema para luego descender a los detalles de los subsistemas.
Con relación a esto, Senn (1988) señala que al analizar una organización se debe analizar el sistema organizacional como un todo y después los detalles de los sistemas de información.
Chiavenato (2000) señala que las organizaciones son un sistema de actividades, que están coordinadas y tienen la finalidad de lograr un objetivo en común; así mismo, afirma que existe organización a partir de la interacción de 2 o más personas. Los principales requisitos para la existencia de un sistema que sea efectivo son los siguientes:
· Hay personas capaces de comunicarse. · Están dispuestas a actuar conjuntamente. · Desean obtener un objetivo en común.
Elementos de la definición de sistemas
Según este mismo autor, una de las características de los sistemas organizacionales, es la disposición de las personas que lo forman, de contribuir en acción; es decir, disposición de sacrificar el control de su propio comportamiento para beneficiar la coordinación para alcanzar el objetivo que los une. Esta razón es la que fundamenta la existencia de roles y funciones dentro de las organizaciones; diferenciadas, pero interrelacionadas. Otro aspecto que cabe resaltar, es referente a la complejidad de las organizaciones, tema que se vincula con las estructuras organizacionales. Cabe mencionar que las organizaciones deben mantener un equilibrio de actividad con respecto al medio.
Por lo general, las iniciativas empresariales en sus inicios mantienen estructuras simples, sin mayores complejidades para los procesos productivos o humanos. Al crecer la demanda de lo ofrecido por la organización, es natural que la organización crezca, en términos de estructura, para poder satisfacer la demanda existente.
Este caso no es solo para las “salidas del sistema”, el crecimiento afecta también las “entradas del sistema”. Según Chiavenato (2000) las principales características de la complejidad de un sistema son las siguientes:
ü Complejidad: Referente a la estructura, diferenciación vertical y horizontal existente entre las organizaciones.
ü Anonimato: Referido al énfasis que se hace en las tareas u operaciones más no en las personas. Lo importante es que la actividad ser realice no quien la ejecuta.
ü Rutinas estandarizadas: Procedimientos y canales de comunicación.
ü Estructuras personalizadas no oficiales: Propios de la estructura informal.
ü Tendencias a la especialización y la proliferación de funciones: El objetivo es separar las líneas de autoridad formal de la competencia profesional o técnica.
ü Tamaño: Número de personas y dependencias que conforman la organización.
La empresa como sistema abiertoFuente: Chiavenato (2000) adaptado
Las organizaciones, como tales son organismos sociales vivos y por consiguiente es cambiante, nunca configuran una unidad lista y acabada, pues perdería el dinamismo y la actividad, que son necesarios para mantener la relación con el medio en que se ve inmerso el sistema organizacional. De ahí la importancia de la gestión del cambio planificado.
Los sistemas deben ser abiertos, su contraparte, los sistemas cerrados solo existen en conceptualización, ya que es necesaria la interacción con el medio ambiente que rodea el sistema para poder adquirir un estado estableo equilibrio dinámico en la medida que mantiene su capacidad de transformación de energía o trabajo.
Los Fundamentos de la Estructura Organizacional
La Administración, en su accesión técnica, es la organización y dirección de Recursos Humanos y materiales para lograr los fines propuestos, tanto en el Sector Público como el Sector Privado, mediante la utilización de un conjunto de procesos.
Pero para que esa Administración alcance sus objetivos requiere de una estructura organizativa que llene todas las expectativas de equilibrio necesarias donde el ser humano se identifique como persona y no como individuo común. Asumimos acá que esa identidad de "persona" se da cuando se adhiere a una jerarquía de valores, unificando toda su actitud en la libertad, al responder a una vocación singular en donde la manipulación y la explotación son sustituidas por el reconocimiento de aptitudes.
Acerca de los Fundamentos que condicionan la Estructura Organizativa para que se logre niveles de eficiencia y efectividad, satisfactorios en un determinado grupo de individuos reunidos en torno a un fin común, ahondamos en las presentes líneas.
En 1913, Werner Sombart, publicó un Estudio sobre la contribución que los hombres de la clase burguesa aportaron a la historia espiritual del hombre económico moderno. En este Estudio Sombart afirmaba que para que todo empresario pudiera triunfar debía poseer tres facetas:
La organización es la realización de un plan a gran alcance cuya ejecución requiere la colaboración permanente de varias personas bajo el signo de una voluntad unitaria.
Y en ese ambiente de camaradería y unión de voluntades la figura del "ser conquistador", está definida por la capacidad de trazar planes , con una visión clara de lo que se está haciendo para poder tener la capacidad de riesgo, de osadía y de vigor espiritual, con las cuales confrontar las metas pautadas.
El "ser organizador" se presenta con la capacidad de disponer de los hombres y las cosas para realizar tareas específicas, teniendo la aptitud de juzgar a las personas con vistas a su rendimiento.
Y el "ser negociador" mantiene el diálogo como herramienta de conquista en la tarea de ser gestor y vendedor de ideas, sin olvidar la estrategia de la persuasión para establecer los parámetros de equilibrio que requiere su organización para subsistir.
Pero el hombre no busca sólo organizarse, su meta está condimentada con un deseo de protagonismo donde poder materializar su esfuerzo, ya sea con una organización altamente rentable o con una organización ideal para aspirar a una rentabilidad satisfactoria. Todo está en la oferta que las relaciones de la dinámica social pongan a determinadas personas.
Ahora bien, si ahondamos los nuevos puntos de vistas de los expertos en el comportamient organizacional, apreciamos un plano de definición más concreto a esa acción deseo que el hombre experimenta al querer formar una comunidad común de intereses.
La organización se entiende, en esa nueva búsqueda de elementos teóricos, como un sistema de actividades o fuerzas conscientes coordinadas de dos o más personas hacia fines determinados.
Según Kreitner y Kinicki, acá diferenciamos cuatro denominadores determinantes: coordinación de esfuerzos, objetivos comunes, división del trabajo y jerarquía de autoridad.
La coordinación de esfuerzos se logra mediante la formulación y puesta en vigor de políticas, normas y reglamentos. La división del trabajo tiene lugar cuando las personas que realizan tareas distintas, pero relacionadas, procuran un objetivo común.
La jerarquía de autoridad, conocida también como cadena de mando, es un mecanismo de control cuya finalidad es garantizar que sean las personas más apropiadas las que hagan lo que hay que hacer en cada momento
En razón de estos denominadores definimos la organización como una estructura, dado que permite crear la armazón adecuada para dar forma a la unidad administrativa y crear unidades prácticas de desempeño que ejecuten acciones en función a satisfacer necesidades científicas y técnicas de la unidad.
La estructura en cinco de Henry Mintzberg.
El autor dice que cualquier estructura organizacional resultad e la combinación de cinco componentes básicos. Los cambios entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamaño, la tecnología, el entorno y la distribución del poder. Dependiendo de estas variables, se producirán diseños adecuados a las configuraciones que las variables adopten.
Estos son los componentes básicos:
Cúspide estratégica: formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de organización. Conforman la administración superior de la organización y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas básicas de la organización. Se encargan además de definir la misión, visión y el diseño de la organización.
Grupo operacional: formado por las personas que realizan las actividades de ejecución de las tareas que permitirán el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Mando medio: necesario cuando la organización aumenta de tamaño. Se ubica entre la cúspide estratégica y el grupo operacional. Estos mandos medios (gerencias, subgerencias, jefaturas, etc.) se encargan de permitir la amplificación de las órdenes emanadas de la cúspide estratégica, su difusión, su especificación y su control.
Componentes de apoyo y asesor: Son dos tipos de componentes asesores: 1. Estructura técnica: actividades dedicadas al diseño de estructuras, al proceso de planificación y al control de gestión.
2. Staff de apoyo: aquí se agrupan las actividades relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la organización pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas. Comprende una gama amplia y variada, desde casino hasta asesoría legal.
Su configuración varía de acuerdo a las situaciones ambientales, a la antigüedad de la organización, al tamaño, a la tecnología que emplea, al modo de control que se ejerce sobre ella.
El mismo autor describe cinco tipos de organización:
Estructura simple: se basa en una cúspide estratégica que coordina a un grupo operacional. Los mandos medios son escasos o no existen. Tampoco cuenta con estructura técnica o staff de apoyo.
Burocracia mecánica: Este diseño es el característico de las burocracias fiscales o privadas. Los mandos medios son numerosos, importantes y característicos. Cuenta con un gran staff de apoyo que surge como una forma de asegurar la estabilidad de su entorno y con una estructura técnica que le permite planificar y estandarizar procedimientos. Opera asesorando directamente a la jerarquía y de ahí pueden desprenderse algunos conflictos de poder.
Burocracia profesional: Lo que se enfatiza en este diseño son los conocimiento. Quines los poseen son quienes deben concretar el trabajo, además en esta configuración el grupo operacional es muy importante y cuenta con mucho poder. La jerarquía se reserva para funciones de tipo administrativo y frecuentemente entra en conflicto con el grupo operativo.
La estructura técnica es pequeña y constantemente busca estandarizar procedimientos, lo que no siempre acepta el grupo operacional que ve trabas y atisbos de burocratización en todo intento de estandarización que provenga de su propia formación.
El staff de apoyo es de grandes dimensiones pues realiza una serie de actividades para facilitar la labor del grupo operacional. (un ejemplo son las universidades y los hospitales).
Estructura divisional: Aquí se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador de tipo administrativo. Se organiza, generalmente por líneas de productos. Cada una de estas líneas tiene bastante autonomía.
Hay algunos servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a todas las divisiones y se genera una pequeña estructura técnica para la elaboración de algunos estándares mínimos de desempeño. Este tipo es el propio de una empresa.
Adhocracia: Esta configuración es de gran flexibilidad. La autoridad se encuentra dispersa en todo el diseño y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta dispersión de autoridad y conocimiento es la que permite la flexibilidad. Puede ser muy innovadora. No requiere de staff de apoyo ni de estructura técnicas.
CONDICIONES FÍSICAS DE TRABAJO Y DISEÑO DEL LUGAR DE TRABAJO
a) Ambiente físico: Las condiciones ambientales varían considerablemente de una oficina a otra y de una fábrica a otra. Además, la evidencia indica que aun las variaciones relativamente modestas en temperatura, ruido, iluminación o calidad del aire pueden ejercer efectos apreciables en el desempeño y las actitudes del empleado. Comprende:
• Temperatura: La temperatura es una variable donde existen grandes diferencias individuales. Así que, para maximizar la productividad, es importante que los empleados trabajen en un ambiente en el cual la temperatura esté regulada de tal manera que caiga dentro del rango aceptable del individuo.
• Ruido: La intensidad del ruido se mide en decibeles, la cual es una escala logarítmica. Una diferencia de 10 decibeles en la intensidad es realmente 10 veces la diferencia en el nivel del sonido. La evidencia de los estudios del ruido indica que ruidos constantes o predecibles generalmente no causan deterioro en el desempeño en el trabajo. Si lo hay, es a niveles de cerca de 90 decibeles, lo cual es equivalente al ruido generado por un tren subterráneo a seis metros.
Pero los efectos del ruido impredecible parecen ser uniformemente negativos, tienden a interferir con la capacidad de los empleados de concentrarse y poner atención. Los ruidos fuertes y no predecibles también tienden a incrementar la excitación y llevar a una reducción en la satisfacción en el trabajo.
• Iluminación: La intensidad adecuada de luz depende de la dificultad de la tarea y de la precisión requerida.
De la edad del empleado las ganancias en desempeño a niveles altos de iluminación son mucho más grandes para los viejos que para los empleados jóvenes.
Los beneficios de un incremento en la iluminación no son lineales. Son mayores a niveles relativamente más bajos de iluminación y disminuyen en magnitud conforme la iluminación se incrementa a moderada y de ahí a niveles altos.
• Calidad del aire: En relación con el desempeño en el trabajo, la evidencia indica que diversos contaminantes pueden reducir la producción o la precisión en muchas tareas.
La gente parece acostumbrarse al aire contaminado. La gente se vuelve menos interesada acerca de los altos niveles de contaminación y se siente menos amenazada por la exposición prolongada a tales condiciones.
b) El diseño del lugar de trabajo: Comprende:
• Tamaño: Definido por el metro cuadrado por empleado. el hecho de que el estatus y el espacio estén altamente correlacionados demuestra el valor simbólico que tiene la cantidad de espacio que uno controla.
En los rangos de la gerencia, el espacio de oficina puede ser la más anhelada y peleada de todas las recompensas que la organización ofrece, después del dinero y los títulos. Debido a que connota logro y rango, no es raro que las organizaciones, especialmente las grandes, definan los metros de espacio para cada nivel en la jerarquía.
Y debido a que el estatus es le determinante clave en el tamaño del lugar de trabajo, las desviaciones de este patrón probablemente disminuyan la satisfacción en el trabajo para aquellos individuos que se perciben a sí mismo en el límite de la discrepancia.
• Distribución: Se refiere a la distancia entre la gente y las instalaciones, influye de manera significativa en la interacción social.
Una persona probablemente interactuará más con aquellos individuos que están más cerca físicamente, por tanto, puede influir en la información a la que uno tiene acceso y a la inclusión o exclusión de uno de los eventos de la organización.
• Privacidad: Es en parte una función de la cantidad de espacio por persona y la distribución de ese espacio. También está influido por lo muros, divisiones y otras barreras físicas. La mayoría de los empleados desea una gran cantidad de privacidad en sus trabajos. Sin embargo, la mayoría de los empleados también quieren oportunidades de interactuar con colegas, las cuales se restringen conforme la privacidad aumenta.
Existe una evidencia cada vez mayor de que el deseo de privacidad es fuerte en la mayoría de la gente. La privacidad limita las distracciones, las cuales pueden ser particularmente problemáticas para la gente que hace tareas complejas.
Sin embargo, la tendencia es claramente hacia menos privacidad en el lugar de trabajo. Se necesita más investigación para determinar si los esfuerzos organizacionales por abrir los espacios de trabajo y las preferencias individuales sobre la privacía son o no incompatibles y dan como resultado un desempeño y satisfacción menores del empleado.
La evaluación de desempeño en la administración de los recursos humanos
Definición de evaluación de desempeño
El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comúnmente “Evaluación de Desempeño”. Sin embargo, nos preguntamos, ¿Qué significa, realmente, evaluar?
Según el Diccionario de la Lengua Española, el término evaluar significa: “Determinar el valor o importancia de una cosa o de las aptitudes, conducta, etc., de una persona”
El Diccionario Infopedia en Español señala que evaluar es:“Todo proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de algún objeto o persona”
Es decir, evaluar involucra estimar el valor que tiene, ya sea una cosa (su calidad, su peso, etc.) o una persona (sus aptitudes, sus acciones, etc.).
Hoy en día la evaluación del desempeño es la forma más usada para estimar o apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo, en nuestro afán por indagar más profundamente sobre este concepto procuramos otras fuentes bibliográficas.
Según William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administración de Personal y Recursos Humanos: “La evaluación del desempeño constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a políticas y procedimientos bien definidos
”La evaluación del desempeño, más concretamente definida por Scott, es: “Un procedimiento de supervisión destinado a mejorar la actuación del empleado en el trabajo para lograr operaciones más efectivas, eficaces y económicas.”
Según James Stoner, evaluación del desempeño es: “El proceso continuo de proporcionar a los subordinados, información sobre la eficacia con que están efectuando su trabajo para la organización”
Podemos sindicar, entonces, que la evaluación del desempeño puede definirse, independientemente del nombre que se le designe (valuación del mérito, evaluación de los empleados, informe de progreso, evaluación de la eficiencia funcional, medición de la ejecución, calificación de mérito,) como el procedimiento mediante el cual se califica la actuación del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeño en el cargo
Importancia de la evaluación de desempeño
Las evaluaciones de desempeño proporcionan información valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que permite:
ü Vinculación de la persona al cargo.
ü Entrenamiento.
ü Promociones.
ü Incentivos por el buen desempeño.
ü Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
ü Auto perfeccionamiento del empleado.
ü Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.
ü Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
ü Estímulo a la mayor productividad.
ü Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.
ü Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.
ü Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc
Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las más importantes es la retroalimentación que obtiene el empleado en este proceso.
Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentirá estimulado y creerá que ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por parte de la organización.
El empleado cuyos méritos son calificados, se esforzará en sus tareas diarias, porque sabe que se le vigila y califica su esfuerzo
Sin embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a través de la evaluación puede descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superación.
Objetivos de la evaluación de desempeño
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son los siguientes:
ü Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
ü Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
ü Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
ü Proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.
Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.
Beneficios de la evaluación de desempeño
Consideramos, como hemos mencionado anteriormente, que la evaluación de desempeño genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la empresa los cuales exponemos a continuación:
Para el colaborador:
ü Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios
ü Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
ü Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, desarrollo etc.)
ü Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.
ü Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificación con los objetivos de la empresa.
ü Se siente estimulado para brindar a la organización sus mejores esfuerzos.
El jefe tiene oportunidad para:
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.
Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad para que funcione como un engranaje.
La empresa se beneficia, ya que:
ü Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.
ü Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
ü Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.
ü Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, al:
ü Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal),
ü Estimular la productividad y
ü Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
ü Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos
Dinámica de Grupos
La Dinámica de Grupos se refiere a las fuerzas que actúan sobre un grupo a lo largo de su existencia y que lo hacen comportarse en la forma en que se comporta. Estas fuerzas pueden ser de movimiento, acción, interacción, etc.
La Dinámica de Grupos estudia las fuerzas que afectan la conducta de un grupo, comenzando por analizar la situación grupal como un "todo" con forma propia.
La Dinámica de Grupos se ocupa del estudio de la conducta de los grupos como un todo, y de las variaciones de la conducta individual de sus miembros, como tales, de las relaciones entre los grupos, de formular leyes o principios, y de derivar técnicas que aumenten la eficacia de los grupos.
Por tanto, consiste en un conjunto amplio de técnicas para el estudio, manejo, organización y conducción de los grupos.
Técnicas de grupo
Son maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar la actividad del grupo, sobre la mesa de conocimientos suministrados por la teoría de la Dinámica de Grupos.
Las técnicas de grupo son situaciones puntuales o momentos temporales de la vida del individuo en la que se plantea de una forma estructurada un problema a resolver o cierta actividad a realizar.
Son instrumentos de trabajo al servicio del logro de unos objetivos, centrados en el grupo, que son externos a él.
Las técnicas de grupo no deben ser consideradas como fines en sí mismas, sino como instrumentos al logro de la verdadera finalidad grupal: beneficiar a los miembros y lograr los objetivos del mismo.
Recomendaciones Generales
ü Conocer los fundamentos teóricos de la Dinámica de Grupos.
ü Antes de utilizar una técnica, conocer suficientemente su estructura, dinámica, posibilidades y riesgos.
ü Debe seguirse en todo lo posible el procedimiento que indica en cada caso.
ü Debe aplicarse con un objetivo claro y bien definido.
ü Requieren una atmósfera cordial y democrática.
ü En todo momento debe existir una actitud cooperante.
ü Debe incrementarse en todo lo posible la participación activa de los miembros.
ü Los miembros deben adquirir conciencia de que el grupo existe en y por ellos mismos, y sentir que están trabajando en "su" grupo.
ü Todas las técnicas de grupo se basan en el trabajo voluntario, la buena intención y el "juego limpio".
Todas las técnicas de grupo tienen como finalidad implícita:
ü Desarrollar el sentimiento de nosotros
ü Enseñar a pensar activamente, enseñar a escuchar de modo comprensivo
ü Desarrollar capacidades de cooperación, intercambio, responsabilidad, autonomía y creación
ü Vencer temores e inhibiciones, superar tensiones y crear sentimientos de seguridad
ü Crear una actitud positiva ante los problemas de las relaciones humanas, favorable a la adaptación social de cada individuo.
Preparación de un grupo nuevo
El problema del adiestramiento de un grupo nuevo puede ser considerado desde dos puntos de vista, a saber: el del miembro que desea mejorar su grupo y el del líder o la persona que se encuentra en la posición de fomentar un programa de adiestramiento de uno u otro tipo.
Cual quiere miembro consiente de las necesidades de su grupo, puede tratar de cambiarse a sí mismo o a su grupo en el sentido de lograr una acción por participación más neta.
Cualquier líder o persona que ocupe una posición clave dentro de un grupo, puede establecer un adiestramiento más o menos formal como ser: una serie de discusiones del proceso del grupo, la aplicación del desempeño de roles o de observadores del proceso o bien un programa de adiestramiento más formal de una duración de varias semanas.
Se ha comprobado que las formas de trabajo con grupos que han dado buenos resultados con organizaciones autocráticas, no son satisfactorias en nuestras sociedades democráticas más nuevas.
La gente que lucha por la democracia se vuelve cada vez más analizadora respecto de los líderes, de los presidentes autocráticos y dominantes, de los padres represivos.
En una democracia los miembros de grupo quieren métodos que permitan la manifestación individual y la cooperación del grupo, en lugar del liderazgo y la eficiencia por la eficiencia en sí. Se están formadas nuevas ideologías y surgen nuevas necesidades.
En medida que una mayor cantidad de grupos de nuestra sociedad pasa de formas paternalistas a formas más democráticas, la naturaleza del problema de adiestramiento cambia y probablemente se profundizará el aprendizaje informal de las habilidades por participación, en refuerzo del adiestramiento. En una sociedad de transición existen muchos problemas que no surgen en una sociedad más estable.
Problema de adiestramiento
Lograr una transición efectiva implica salvar muchos obstáculos. Por ejemplo en la mayoría de los grupos se hallará una gran diversidad de actitudes respecto del liderazgo. Habrá quienes esperen y quizás encuentren, líderes energéticos estas personas son dependientes, no están acostumbradas a la iniciativa individual, están habituadas a padres dominantes y quizás busquen un sustituto del padre en sus respectivos líderes de grupo; será difícil adiestrar a estos miembros para que asuman roles de indicadores. Preferirán esperar que otros presenten ideas.
También puede ocurrir que los miembros difieran mucho en sus ideas sobre la acción del grupo. Una cantidad cada vez mayor de personas dice ahora que son democráticas, término éste que puede implicar cualquier matiz de paternalismo, individualismo o de acción por participación.
El criterio de la acción tiene que ser expresado con ejemplos concretos, a fin de proveer una base para una comunicación efectiva en los grupos de adiestramiento.
Hay miembros que desconfíen en gran medida de los demás y que tengan poca confianza en la capacidad de un grupo para resolver problemas. Otros tendrán confianza infantil en que el grupo puede hacerlo todo. Algunos gozarán trabajando con otra gente, otros preferirán trabajar solos.
En vista de la gran variedad en la constitución de casi todos los grupos nuestra sociedad en transición, los problemas que plantea el adiestramiento de un grupo en la habilidades de la acción por participación son muchos y difíciles de resolver.
Dinámica del grupo
Es el proceso a través del cual la gente interactúa directamente en grupos pequeños. Los grupos poseen propiedades diferentes a las de sus miembros del mismo modo que las moléculas difieren de los átomos que las integran.Las juntas. Son forma común de actividad de grupo, pudiendo dar origen a decisiones de calidad que cuentan con el apoyo de los participantes.El Comité. Es un tipo específico de junta en el cual a los miembros en su papel de grupo se les ha delegado autoridad para resolver el problema en cuestión. La autoridad en el comité suele expresarse en términos de un voto por cada miembro.
Factores que deben considerarse. Son 3:
ü Tamaño: Tiende a afectar la forma en que funciona.
ü Composición: Solucionan problemas a los grupos de trabajo y a menudo tienen la oportunidad de solucionar a sus integrantes.
ü Agendas (orden del día): Las juntas trabajen simultáneamente en dos niveles uno es tarea oficial del grupo (llamada agenda superficial) y la otra es la que mantienen ocultos bajo la mesa de conferencias (llamada agendas ocultas adquiere vida y vienen a complicar la situación).
Debilidades de los grupos
Son 5 debilidades que son las siguientes:
1. Lentitud y Costo: Las juntas de todo tipo son una forma lenta y cara de hacer las cosas. En ocasiones la lentitud es algo favorables, es decir hay más tiempos para reflexionar para hacer un análisis objetivo de una idea y proponer alternativas.
2. El Efecto Nivelador: Es una tendencia de un gripo a somete el pensamiento individual a la calidad promedio del pensamiento colectivo o "pensamiento de grupo".
3. Polarización: Es un comportamiento alterno. En ella los individuos traen al grupo sus predisposiciones respecto a un tema o asunto.
4. Intensificación del compromiso: Con el problema del pensamiento de grupo se relaciona estrechamente la idea de que los miembros de el pueden seguir defendiendo una línea de acción pese la evidencia que conducirá al fracaso.
5. Responsabilidad dividida: Constituye un problema siempre que se adopten decisiones en grupo.
6. Sin duda las decisiones de grupo diluyen la responsabilidad. Además brinda a los individuos la oportunidad de evadir su responsabilidad.
UNIDAD V DISEÑO ORGANIZACIONAL
DISEÑOS ORGANIZACIONALES
Durante el pasado Siglo XX, el pensamiento de Taylor, así como el modelo burocrático de Weber, fueron las pautas que influyeron en la administración de las organizaciones de la época, llevando a negociar con parámetros de la gestión funcional, racionalista y fragmentaria, con el fin de alcanzar la maximización de la eficiencia, la productividad y rentabilidad en desmedro del desarrollo integral de las organizaciones de aquel momento.
Es importante destacar que este paradigma adolecía de graves deficiencias, por lo que se hizo imprescindible la creación de otro, según opinión de Wheatley (1992) y Senge (1994), sin embargo, a pesar a los avances tanto teóricos como metodológicos por alcanzar nuevos diseños y prácticas que involucren no sólo las organizaciones como unidades complejas.
Sino a la sociedad en general, siendo palpable indicadores tales como: la flexibilidad de los procesos organizacionales, la producción ligera, la implementación de la calidad total, la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y las formas organizacionales más apropiadas que han adoptado características específicas y diversos estilos: flexible, orgánica, virtual, de red, innovadora, inteligente, matricial, los cuales surgen como una necesidad de flexibilizar la desburocratización, evitando la resistencia al cambio y ordenando la innovación a reconocer las empresas orgánicas como las más exitosas e innovativas.
Ante esta realidad, las organizaciones burocráticas se hacen presentes en las economías occidentales modernas e históricamente han tenido ventajas sobre anteriores formas organizacionales, entre las que se destacan: la tribal, patrimonial, política y arbitraria, caracterizadas por la disciplina, dirección, producción garantizada, haciéndola más estable, menos corrupta e imparcial, favoreciendo la eficiencia, la contabilidad y la producción.
Sin embargo, hay que señalar sus debilidades, tales como: la estandarización de los procesos, la resistencia al cambio, la baja calidad del producto, la insatisfacción en el trabajo, la pérdida de motivación y la fragmentación de las tareas.
En resumen, la organización burocrática, al ser comparada con otro sistema organizacional, se hace más impersonal, racionalista, formal y eficiente, siendo constantemente redefinida, en donde el trabajador conserva un papel predominante porque entiende la situación global y estratégica en que se encuentra, a la vez interactúa en forma lateral y verticalmente, predominando una comunicación consultiva en vez del mandato, basando la seguridad en el control de los límites y la organización emergente, en la flexibilidad e innovación.
Es importante destacar que el aprendizaje organizacional presenta dos niveles:
1ero un proceso simple en donde se cambian los métodos y rutinas, sin llegar a cuestionar ningún aspecto fundamental de la estructura, los valores y los procesos de la toma de decisiones.
2do un nivel más complejo, en donde se cuestiona la racionalidad detrás de las acciones y las rutinas para transformar la lógica, la filosofía o las variables fundamentales que orientan la organización.
En este orden de ideas, se puede concluir que una organización que se proponga proteger sus capacidades mientras explora otras, fomenta nuevas actitudes, lleva nuevas potencialidades e involucra a sus recursos humanos en dinamismos que emergen del propio proceso de conocimiento, logrando su soporte en la interconexión con redes inteligentes de productores, compradores e instituciones.
En este orden de ideas, Nonaka y Takenchi (1996), en su libro titulado "La organización que crea conocimiento", desarrollan una teoría sobre el éxito japonés centrado en el proceso de crear conocimientos, especialmente nuevos productos, ideas y diseños. Este nuevo paradigma incluye dos aspectos importantes: las estructuras convencionales y las estructuras suaves o humanas, para lo cual se requiere una capacidad de abstracción, imaginación y sensibilidad humana de parte de los dirigentes.
Ante esta realidad surge el dominio de la tecnología de la información como un elemento importante para implementar la administración integral porque conlleva a la existencia de organizaciones que aprenden, denominadas "organizaciones inteligentes", en donde su impacto más significativo, no sólo está dirigido a la elaboración de nuevos productos, sino en el rediseño organizacional como estructura del poder y renovación del conocimiento en el cual se deben lograr los objetivos propuestos por Board, Bernard en 1997:
· Incrementar la colaboración.
· Rapidez en todo
· Sensibilidad
· Flexibilidad
· Innovación
· Permeabilidad
· Apalancamiento
· Realización
· Espontaneidad
· Responsabilidad
· Autoridad y
· Control
Procesos y diseño organizacional
Dimensiones del diseño organizacional
Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño.
El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.
La división del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado.
En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializado y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización
La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes.
Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.
En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo.
Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).
Diseño organizacional y los procesos básicos
Comprender la organización como un sistema de decisiones significa que en la definición del devenir organizacional las premisas de decisión tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ahí la importancia de reflexionar sobre cuáles son las premisas que guían el decidir: de dónde provienen, quién las impone, cuáles son las demandas.
A partir de estas premisas se establece un diseño de organización dado bajo la condición de que se debe estructurar la organización de acuerdo a las necesidades de una estrategia.
Según Likert definió cuatro modos de organización que describen modelos posibles de estructuración de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y control.
De acuerdo a cómo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cómo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser más orgánicas o más mecánicas (Burns y Stalker).
Según este concepto la organización orgánica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una división poco precisa del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinación es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas).
Este modelo opera más efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecánica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, división precisa del trabajo, él ámbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinación se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrático weberiano).
Este diseño es propio de ambientes más estables y predecibles. La comunicación es una variable que circula de una manera muy diferente, según el diseño del que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones.
Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia organización, sino que la estructura debe responder a las demandas ambientales. Contingencia, en el diseño organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones.
La toma de decisiones en una organización
Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará.
Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
La penetración de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
Funciones administrativa dentro de la organización al tomar decisiones:
La Planeación:
Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
Organización:
Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?¿Cómo deben diseñarse los puestos?¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección:
Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control:
Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?¿Cómo deben controlarse estas actividades?¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
Racionalidad
Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en término de la meta deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar.
¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.
Etapas De La Toma De Decisión
Identificación y diagnostico del problemaGeneración de soluciones alternativasSelección de la mejor alternativa Evaluación de alternativas Evaluación de la decisiónImplantación de la decisión
Identificación y diagnóstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generación de soluciones alternativas:
La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
Evaluación de alternativas:
La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor? Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
Selección de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
· Maximizar: es tomar la mejor decisión posible
· Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
· Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementación de la decisión:
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas.
Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
Evaluación de la decisión:
"Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización.
Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que:
1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o
2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema.
Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.
Cualidades personales para la toma de decisiones
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
· Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
· Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
· Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
· Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
Limitantes para quienes toman decisiones
Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones.
Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando ésta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrat que haya propuesto la dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de inmediato. Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y también a los que les ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe.
Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben oír las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseño del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce la relación de su decisión con las de los demás decisores dentro de la organización porque puede implicar más o menos o ninguna diferencia dentro de la organización o puede ser reemplazado.
Sin embargo, en las pequeñas empresas, el decisor puede representar el éxito o la ruina, o puede resultar muy difícil de reemplazar. A continuación, se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administración aplicada.
1. Triunfar no es suficiente. Otros también deben fracasar.
2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tácticas y Alcance.
4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran más nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto.
5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto.
6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es más atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro jugador que cuando es sólo nuestro proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro.
Importancia de la toma de decisiones
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:
a. Elaboración de premisas.
b. Identificación de alternativas.
c. Evaluaciones alternativas en términos de la meta deseada.
d. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
La toma de decisiones y la organización del trabajo en la empresa: Reflexiones en torno a ellas
Hoy en día realizar bien el trabajo no es suficiente para el éxito de los proyectos empresariales por lo que no podemos olvidarnos de la influencia de la "inteligencia emocional"; es decir, de adoptar una actitud abierta y responsable de cooperación y adaptarla a las normas y modos de trabajar de nuestra entidad.
La manera más adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una compañía es analizar la situación desde todos los puntos de vista posibles. Después es necesario actuar con seguridad y convicción. Independientemente también de cuál sea nuestra posición en la empresa, podemos solicitar la cooperación de los demás, y agradecer sus ideas.
Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cuáles son las obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educación y afectividad, conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de liderazgo y confianza en las competencias de los demás.
Tanto la toma de decisiones como la organización laboral se asientan en la facultad de delegar. No se trata de dar más trabajo o responsabilidad a los subordinados, sino mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo que es valioso para la empresa. La delegación evidencia el éxito directivo si va acompañada de un buen criterio de selección, formación y refuerzo.
Nuestra experiencia en el Taller Digital, gracias a los múltiples servicios tecnológicos que esta empresa es capaz de ofrecer, nos ha demostrado la eficacia del sistema de trabajo mediante rotación de puestos. De manera general, esta práctica permite a los trabajadores tener un conocimiento global de su compañía y ser formados en la misma; ambas ventajas incrementan, a su vez, la productividad.
No obstante, por la natural resistencia consciente o inconsciente que todas las personas solemos ofrecer al cambio en un primer momento, el trabajador tendría que percibir, de algún modo, que forma parte de la decisión adoptada para su rotación, y/o seguir disfrutando en el nuevo destino de autonomía para aportar ideas, dentro de las directrices del equipo de trabajo y de acuerdo con su organización.
Independientemente del sistema de funcionamiento que adoptemos, es importante que en nuestra organización los objetivos empresariales y departamentales estén bien concretados y definidos, con una doble finalidad:
ü Optimizar los recursos disponibles.
ü Solucionar, de una manera integrada y eficaz, los problemas reales que puedan generarse.
Durante el pasado Siglo XX, el pensamiento de Taylor, así como el modelo burocrático de Weber, fueron las pautas que influyeron en la administración de las organizaciones de la época, llevando a negociar con parámetros de la gestión funcional, racionalista y fragmentaria, con el fin de alcanzar la maximización de la eficiencia, la productividad y rentabilidad en desmedro del desarrollo integral de las organizaciones de aquel momento.
Es importante destacar que este paradigma adolecía de graves deficiencias, por lo que se hizo imprescindible la creación de otro, según opinión de Wheatley (1992) y Senge (1994), sin embargo, a pesar a los avances tanto teóricos como metodológicos por alcanzar nuevos diseños y prácticas que involucren no sólo las organizaciones como unidades complejas.
Sino a la sociedad en general, siendo palpable indicadores tales como: la flexibilidad de los procesos organizacionales, la producción ligera, la implementación de la calidad total, la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y las formas organizacionales más apropiadas que han adoptado características específicas y diversos estilos: flexible, orgánica, virtual, de red, innovadora, inteligente, matricial, los cuales surgen como una necesidad de flexibilizar la desburocratización, evitando la resistencia al cambio y ordenando la innovación a reconocer las empresas orgánicas como las más exitosas e innovativas.
Ante esta realidad, las organizaciones burocráticas se hacen presentes en las economías occidentales modernas e históricamente han tenido ventajas sobre anteriores formas organizacionales, entre las que se destacan: la tribal, patrimonial, política y arbitraria, caracterizadas por la disciplina, dirección, producción garantizada, haciéndola más estable, menos corrupta e imparcial, favoreciendo la eficiencia, la contabilidad y la producción.
Sin embargo, hay que señalar sus debilidades, tales como: la estandarización de los procesos, la resistencia al cambio, la baja calidad del producto, la insatisfacción en el trabajo, la pérdida de motivación y la fragmentación de las tareas.
En resumen, la organización burocrática, al ser comparada con otro sistema organizacional, se hace más impersonal, racionalista, formal y eficiente, siendo constantemente redefinida, en donde el trabajador conserva un papel predominante porque entiende la situación global y estratégica en que se encuentra, a la vez interactúa en forma lateral y verticalmente, predominando una comunicación consultiva en vez del mandato, basando la seguridad en el control de los límites y la organización emergente, en la flexibilidad e innovación.
Es importante destacar que el aprendizaje organizacional presenta dos niveles:
1ero un proceso simple en donde se cambian los métodos y rutinas, sin llegar a cuestionar ningún aspecto fundamental de la estructura, los valores y los procesos de la toma de decisiones.
2do un nivel más complejo, en donde se cuestiona la racionalidad detrás de las acciones y las rutinas para transformar la lógica, la filosofía o las variables fundamentales que orientan la organización.
En este orden de ideas, se puede concluir que una organización que se proponga proteger sus capacidades mientras explora otras, fomenta nuevas actitudes, lleva nuevas potencialidades e involucra a sus recursos humanos en dinamismos que emergen del propio proceso de conocimiento, logrando su soporte en la interconexión con redes inteligentes de productores, compradores e instituciones.
En este orden de ideas, Nonaka y Takenchi (1996), en su libro titulado "La organización que crea conocimiento", desarrollan una teoría sobre el éxito japonés centrado en el proceso de crear conocimientos, especialmente nuevos productos, ideas y diseños. Este nuevo paradigma incluye dos aspectos importantes: las estructuras convencionales y las estructuras suaves o humanas, para lo cual se requiere una capacidad de abstracción, imaginación y sensibilidad humana de parte de los dirigentes.
Ante esta realidad surge el dominio de la tecnología de la información como un elemento importante para implementar la administración integral porque conlleva a la existencia de organizaciones que aprenden, denominadas "organizaciones inteligentes", en donde su impacto más significativo, no sólo está dirigido a la elaboración de nuevos productos, sino en el rediseño organizacional como estructura del poder y renovación del conocimiento en el cual se deben lograr los objetivos propuestos por Board, Bernard en 1997:
· Incrementar la colaboración.
· Rapidez en todo
· Sensibilidad
· Flexibilidad
· Innovación
· Permeabilidad
· Apalancamiento
· Realización
· Espontaneidad
· Responsabilidad
· Autoridad y
· Control
Procesos y diseño organizacional
Dimensiones del diseño organizacional
Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño.
El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.
La división del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado.
En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializado y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización
La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes.
Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.
En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo.
Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).
Diseño organizacional y los procesos básicos
Comprender la organización como un sistema de decisiones significa que en la definición del devenir organizacional las premisas de decisión tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ahí la importancia de reflexionar sobre cuáles son las premisas que guían el decidir: de dónde provienen, quién las impone, cuáles son las demandas.
A partir de estas premisas se establece un diseño de organización dado bajo la condición de que se debe estructurar la organización de acuerdo a las necesidades de una estrategia.
Según Likert definió cuatro modos de organización que describen modelos posibles de estructuración de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y control.
De acuerdo a cómo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cómo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser más orgánicas o más mecánicas (Burns y Stalker).
Según este concepto la organización orgánica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una división poco precisa del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinación es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas).
Este modelo opera más efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecánica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, división precisa del trabajo, él ámbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinación se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrático weberiano).
Este diseño es propio de ambientes más estables y predecibles. La comunicación es una variable que circula de una manera muy diferente, según el diseño del que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones.
Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia organización, sino que la estructura debe responder a las demandas ambientales. Contingencia, en el diseño organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones.
La toma de decisiones en una organización
Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará.
Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
La penetración de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
Funciones administrativa dentro de la organización al tomar decisiones:
La Planeación:
Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
Organización:
Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?¿Cómo deben diseñarse los puestos?¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección:
Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control:
Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?¿Cómo deben controlarse estas actividades?¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
Racionalidad
Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en término de la meta deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar.
¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.
Etapas De La Toma De Decisión
Identificación y diagnostico del problemaGeneración de soluciones alternativasSelección de la mejor alternativa Evaluación de alternativas Evaluación de la decisiónImplantación de la decisión
Identificación y diagnóstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generación de soluciones alternativas:
La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
Evaluación de alternativas:
La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor? Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
Selección de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
· Maximizar: es tomar la mejor decisión posible
· Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
· Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementación de la decisión:
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas.
Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
Evaluación de la decisión:
"Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización.
Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que:
1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o
2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema.
Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.
Cualidades personales para la toma de decisiones
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
· Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
· Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
· Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
· Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
Limitantes para quienes toman decisiones
Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones.
Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando ésta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrat que haya propuesto la dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de inmediato. Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y también a los que les ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe.
Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben oír las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseño del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce la relación de su decisión con las de los demás decisores dentro de la organización porque puede implicar más o menos o ninguna diferencia dentro de la organización o puede ser reemplazado.
Sin embargo, en las pequeñas empresas, el decisor puede representar el éxito o la ruina, o puede resultar muy difícil de reemplazar. A continuación, se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administración aplicada.
1. Triunfar no es suficiente. Otros también deben fracasar.
2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tácticas y Alcance.
4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran más nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto.
5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto.
6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es más atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro jugador que cuando es sólo nuestro proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro.
Importancia de la toma de decisiones
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:
a. Elaboración de premisas.
b. Identificación de alternativas.
c. Evaluaciones alternativas en términos de la meta deseada.
d. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
La toma de decisiones y la organización del trabajo en la empresa: Reflexiones en torno a ellas
Hoy en día realizar bien el trabajo no es suficiente para el éxito de los proyectos empresariales por lo que no podemos olvidarnos de la influencia de la "inteligencia emocional"; es decir, de adoptar una actitud abierta y responsable de cooperación y adaptarla a las normas y modos de trabajar de nuestra entidad.
La manera más adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una compañía es analizar la situación desde todos los puntos de vista posibles. Después es necesario actuar con seguridad y convicción. Independientemente también de cuál sea nuestra posición en la empresa, podemos solicitar la cooperación de los demás, y agradecer sus ideas.
Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cuáles son las obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educación y afectividad, conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de liderazgo y confianza en las competencias de los demás.
Tanto la toma de decisiones como la organización laboral se asientan en la facultad de delegar. No se trata de dar más trabajo o responsabilidad a los subordinados, sino mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo que es valioso para la empresa. La delegación evidencia el éxito directivo si va acompañada de un buen criterio de selección, formación y refuerzo.
Nuestra experiencia en el Taller Digital, gracias a los múltiples servicios tecnológicos que esta empresa es capaz de ofrecer, nos ha demostrado la eficacia del sistema de trabajo mediante rotación de puestos. De manera general, esta práctica permite a los trabajadores tener un conocimiento global de su compañía y ser formados en la misma; ambas ventajas incrementan, a su vez, la productividad.
No obstante, por la natural resistencia consciente o inconsciente que todas las personas solemos ofrecer al cambio en un primer momento, el trabajador tendría que percibir, de algún modo, que forma parte de la decisión adoptada para su rotación, y/o seguir disfrutando en el nuevo destino de autonomía para aportar ideas, dentro de las directrices del equipo de trabajo y de acuerdo con su organización.
Independientemente del sistema de funcionamiento que adoptemos, es importante que en nuestra organización los objetivos empresariales y departamentales estén bien concretados y definidos, con una doble finalidad:
ü Optimizar los recursos disponibles.
ü Solucionar, de una manera integrada y eficaz, los problemas reales que puedan generarse.
DECISIONES GERENCIALES
Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario deben establecerse criterios de evaluación y puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre.
Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situación es que se busca a través de modelos representar la realidad para su análisis en él se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias y no óptimas dentro del contexto de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones.
Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia abajo. La información requerida en estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de la organización.
Información -> Decisiones -> Acciones -> Desempeño Organizacional El objetivo general del desempeño de toda organización es el de Crear Valor Económico, y es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr toda decisión gerencial. Las malas decisiones destruyen valor y es más notorio es organizaciones pequeñas que cuentan con menos capacidades acumuladas para soportar un perdida en el valor económico.
Los buenos negocios que crean valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades.
Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades Debido al vertiginoso entorno globalizado con clientes más exigentes y mayores competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos resultados a futuro, pero son una protección posible contra los malos resultados. Como objetivos intermedios para crear valor se encuentran lograr competencias sostenibles en el tiempo y en el aspecto funcional fomentar competencias esenciales en las actividades internas. Con esto se desecha la idea tradicional de evaluar el desempeño en términos netamente financieros que es de mayor interés para los dueños, la rentabilidad es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en el pasado.
Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que debe considerar una perspectiva hacia el futuro y el entorno atendiendo no sólo los intereses de los dueños sino que además considerar los intereses presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organización y los procesos internos orientados al cliente (Norton & Kaplan). De esta forma se estará atendiendo los factores que inciden en el resultado financiero.
Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en las distintas unidades de una organización se denominarán Decisiones Gerenciales.
Las Decisiones Gerenciales puede ser clasificas desde el punto de vista de la gestión en dos tipos: Decisiones de Planificación y Decisiones de Control de Gestión. Esto se debe a que un director o ejecutivo desempeña mayoritariamente decisiones en cuanto a la planificación (¿Qué se va hacer?) y un poco menos en el control dentro del proceso administrativo (¿Se está haciendo lo previsto?).
Las funciones de planificación y control están estrechamente ligadas en la actualidad debido al carácter cíclico del proceso, dinámico del entorno y adaptativo de la organización.
Las Decisiones de Control de Gestión están en un punto intermedio entre las Decisiones de Planificación y las del Control de Operaciones, ya que éste último debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo a la implantación de la estrategia.
De aquí en adelante las decisiones de control de gestión se denominarán
Decisiones de Control como forma de simplificar su nombre, ya que las decisiones de control de operaciones están orientadas a las transacciones que requieren muy poca participación de los directores debido a que son mayoritariamente sistemáticas, con datos exactos y específicos donde es posible automatizar y utilizar herramientas científicas (Ejemplo: el control numérico para optimización). Debido a la importancia de la estrategia y los compromisos emanados de ésta en toda la organización, las decisiones de planificación están circunscritas principalmente en el proceso que se denomina Planificación Estratégica que es un proceso sistemático donde se definen los objetivos y se formulan las estrategias para conseguirlo (¿Qué hacer?); se especifican los programas de acción a largo plazo con la correspondiente asignación de recursos (¿Cómo implementarlas?).
Las decisiones de planificación se denominarán Decisiones Estratégicas cuando se determinan en el proceso de Formulación de Estrategia donde se definen los objetivos para la organización y de las estrategias para lograrlas, éstas tienen la propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear el futuro o establecer una situación deseada; en cambio las Decisiones de Control son más bien de carácter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro señalado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas ante un problema ya ocurrido.
En las decisiones de control existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una acción. Las Decisiones de Control también se denominarán de Control Estratégico en la medida que exista una estrategia ligada a él. Sin embargo, las Decisiones Estratégicas también pueden tener un carácter reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno. Cuando esto ocurre y se efectúa una planificación para enfrentar los cambios se le denomina Planificación Oportunista. El caso normal cuando es programado y se efectúa con cierta periodicidad se le denomina Planificación Formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la organización ya que la planificación oportunista aparece cuando los problemas no han sido anticipados por la planificación formal.
Las decisiones tomadas en ambos ámbitos derivan distintos resultados y acciones. Las decisiones estratégicas no son sistemáticas, más a largo plazo, con datos más inexactos del futuro, están representadas en un Plan Estratégico que describe el cómo se va implantar la estrategia, estos están expresados además en forma cuantitativa a través de un Presupuesto.
La formulación de estrategias requiere para el ejecutivo un carácter creativo e innovador (Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es sistemática deriva de la conclusión del análisis de las amenazas y oportunidades del entorno, por lo tanto puede provenir de cualquier fuente y en cualquier momento. Las decisiones de control de gestión están representadas en un plan de acción que tiene menor alcance, ya que es más específico donde debe solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta más breve. Un plan de acción correctivo como respuesta a un problema requiere de la especificación para cada objetivo de indicadores y metas donde es necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y posteriormente seleccionar dentro de alternativas una acción correctiva adecuada.
Ámbito de las Decisiones Gerenciales. Un Sistema de Control de Gestión tiene como objetivo asegurar que las personas dentro de la organización implementen las estrategias formuladas por los directivos alineando los objetivos específicos de cada individuo con los objetivos globales para que contribuyan a los objetivos organizacionales.
Esto involucra que la planificación sea en cascada para cada nivel; con objetivos, indicadores, metas y personas responsables; alineamiento vertical de los objetivos para atender los intereses de los dueños en cuanto a la rentabilidad y alineamiento horizontal para satisfacer los requerimientos de los Clientes.
La negociación de los compromisos de cada persona con su superior es a través de metas para cada indicador (Las metas no están predeterminadas). La premisa es que todos prefieren ser controlados en la medida que SCG sea adecuado y sirva como retroalimentación para cada individuo y su superior, así como base para establecer un sistema de incentivos y recompensas más objetivo, transparente y justo.
El sistema no es automático requiere de un evaluador que haga uso de sus sentidos para evaluar, requiere de coordinación de individuos donde existen decisiones tomadas en base a la percepción personal del evaluador y además de un auto control derivado de sus propias opiniones.
Características de los Sistemas de Control Gestión Modernos
ü Integración de las funciones de planificación y control
ü Administra el cambio
ü Orientado al futuro, gestión prospectiva
ü Utiliza indicadores financieros y no financieros
ü Se administra el valor y no sólo los costos
ü Las mejoras del desempeño son con respecto al cliente y competencia
ü Considera los cambios en el comportamiento de las personas
ü Orientado a los procesos
ü El saber debe estar distribuido en todos en la organización Descentralizada y con énfasis en la dirección estratégica.
ü La Planificación Estratégica es el proceso mediante el cual la organización hace frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus capacidades y recursos para crear ventajas competitivas sostenibles.
Los componentes principales del proceso son: Visión Misión Filosofía Estrategias Objetivos Metas Políticas Programas Procedimientos Reglas Presupuestos Unidades de negocios Integración de las unidades de negocios (horizontal y vertical para lograr sinergia) Gestión de cartera (Recursos para cada Negocios).
Herramientas Administrativas para la planificación estratégicas de apoyo a las decisiones estratégicas: Análisis de la industria (5 fuerzas de Porter). Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Cadena del valor. Matriz BCG, FODA, Atractividad. Presupuestación Estudios de Mercado Árboles de decisión Simuladores Análisis Estadístico
Diseño Funcional
Consideramos que, dada la edad de los usuarios, el modelo más apropiado de itinerario de navegación es el de tipo I, es decir, el itinerario lineal predeterminado. Ésta es la forma más sencilla de navegar por los materiales en la red. A partir de un índice principal de contenidos, el usuario/a funciona a través de unos determinados iconos en forma de flechas adelante y atrás de forma que puede avanzar cuando quiera (o retroceder para clarificar el material consultado anteriormente). Se trata, por lo tanto, de navegación “dirigida”.
El elemento clave del mismo es el índice, o lugar de referencia al que se pueda acudir en caso de “pérdida”. Los contenidos, además, estarán organizados jerárquicamente, de forma que el alumno/a guiados no corren peligro de dejar incompleto el módulo. Los únicos vínculos existentes serán los pequeños “nodos” de información (gramatical, sintáctica, etc. en los ciclos superiores) o actividades de atención a la diversidad a los que el alumnado podrá acceder si lo desea o lo necesita, pero siempre dentro de un recorrido marcado por el propio programa y que terminará en (volverá a) la pantalla desde la que accedieron a los mismos.
En los ciclos superiores (especialmente en el tercer ciclo) convendría programar alguna actividad tipo “webQuest” o algún proyecto de búsqueda guiada por Internet.
Idea de diseño funcional
Los índices, menús y vínculos a imprimibles e información general estarán situados en el margen superior de la pantalla. La razón estriba en que la mayoría de las páginas web colocan en ese lugar ese tipo de información, y es donde el usuario suele buscarlo de forma intuitiva.
Las diferentes pantallas NO tendrán barras de desplazamiento (scroll) y los textos que tengamos que incluir serán siempre breves y nunca superarán las diez líneas.
Los botones, llamadas o vínculos a subpantallas de ayuda estarán siempre ubicados en el mismo lugar para que el alumnado los encuentre fácilmente; o representados por un animal o persona que se “encargue” de proporcionar esa ayuda.
Las flechas de navegación hacia delante o hacia atrás estarán situadas a ambos lados (derecho e izquierdo) de la parte inferior de la pantalla y serán claramente visibles.
El contador (numérico, porcentual o gráfico) irá en la parte inferior (al centro).
Todos los botones llevarán un sonido en “presionado”, cambiarán de color en el “roll over” y “release” para ayudar a la navegabilidad de la página y centellearán suavemente si no resulta obvio que hay que hacer clic sobre ellos en un momento determinado.
Las respuestas correctas e incorrectas tendrán feedback sonoro y gráfico.
Las instrucciones (principalmente en el ciclo inferior) serán orales, aunque también aparecerán por escrito en las unidades para el 2º y 3er ciclos.
En todos los campos de introducción de texto aparecerá el cursor sin necesidad de picar en él.
Las comprobaciones se harán con la tecla “Intro”.
Idea de diseño estético
Para los cursos inferiores la fuente empleada será “MeMima” y los dibujos sencillos y fácilmente identificables. Para el 2º y 3er ciclos las fuentes serán legibles (tipo Verdana) cuyo color varíe dependiendo de si el texto en cuestión es un epígrafe, una pregunta, una actividad, instrucciones.
Imágenes fijas
Las ilustraciones vectoriales son preferibles a las fotografías. Primero, porque pesan menos. También porque los dibujos son más fácilmente identificables que las fotos. Además, suelen gustar más a los niños y niñas de estas edades.
Animaciones interactivas
Los juegos didácticos (tanto individuales como por parejas) suelen cubrir la necesidad de jugar que los niños y niñas aún tienen a estas edades. Además, favorecen la motivación, el interés y la fijación e interiorización de conocimientos.
Simulaciones
Las simulaciones simples permiten crear situaciones virtuales de todo tipo que permiten contextualizar los objetos de conocimiento.
Vídeo
El vídeo (siempre que tenga una calidad aceptable y poco movimiento, esto último para evitar el peso excesivo) puede servir para ilustrar una situación que no sea fácil de simular de forma gráfica, pero, en principio, el grupo se pronuncia contrario a la utilización del mismo.
Audio
Los ficheros de audio son imprescindibles en cualquier tipo de material que tenga que ver con una lengua extranjera. Deben ser claros y con dicción precisa, preferiblemente locutados por voces infantiles (si es posible) y cubrir todos los objetivos mínimos del área y etapa. Como se ha dicho antes, el alumnado podrá repetir el fichero tantas veces como sea necesario.
Si es posible, también sería conveniente que se pudiera acceder desde la propia aplicación a alguna grabadora de sonidos para permitir que el alumnado grabe su “versión” de lo que va aprendiendo y pueda compararlo con el original.
Herramientas de comunicación
Para los ciclos superiores, una dirección de e-mail, un chatroom propio del recurso, un foro, etc.
Para las Interacciones
El desarrollo de las interacciones respetará los siguientes principios:
Retroalimentación: sonido e imagen asociados a fallos y aciertos.
Contador de fallos y aciertos: sólo para las actividades evaluables. Si procede, se mostrará en una escala gráfica (referencia: indicador de vida de un videojuego, que se va llenando y coloreando en verde con los aciertos y que disminuye y se colorea en rojo con los fallos).
Contador de tiempo: se habilitará, pero se ocultará al usuario.
Refuerzo a las acciones del usuario: se ajustarán a la medida del logro del usuario (hay que evitar refuerzos positivos exagerados, porque recargan el recurso y cansan al alumno); se reforzará positivamente al usuario tras los fallos; se propone la utilización de un personaje con un repertorio de expresiones diversas para los refuerzos tras los fallos y aciertos, para las transiciones entre interacciones y para indicar la finalización del objeto de aprendizaje.
Sistema de ayudas.
Las ayudas durante el desarrollo de la interacción deben seguir las siguientes pautas:
a) Forma: pueden ser un texto (sonoro y escrito) o una animación u otro tipo de interacción, según proceda.
b) Activación: automática, después del tercer fallo del usuario.
c) Deben estar a disposición del usuario en todo momento (en forma de botón) aunque -visualmente- su contenido esté oculto.
Material imprimible
Además de los objetos de aprendizaje interactivos, el recurso contará con material imprimible (en las zonas de profesorado y público en general) dividido en cuatro niveles: de refuerzo (para los que necesiten apoyo o trabajo extra); de consolidación (para interiorizar mejor lo aprendido); de ampliación (para quienes ya dominan el tema y pueden aumentar sus conocimientos); y de comunicación (con sugerencias para su práctica oral en el aula)
Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situación es que se busca a través de modelos representar la realidad para su análisis en él se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias y no óptimas dentro del contexto de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones.
Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia abajo. La información requerida en estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de la organización.
Información -> Decisiones -> Acciones -> Desempeño Organizacional El objetivo general del desempeño de toda organización es el de Crear Valor Económico, y es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr toda decisión gerencial. Las malas decisiones destruyen valor y es más notorio es organizaciones pequeñas que cuentan con menos capacidades acumuladas para soportar un perdida en el valor económico.
Los buenos negocios que crean valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades.
Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades Debido al vertiginoso entorno globalizado con clientes más exigentes y mayores competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos resultados a futuro, pero son una protección posible contra los malos resultados. Como objetivos intermedios para crear valor se encuentran lograr competencias sostenibles en el tiempo y en el aspecto funcional fomentar competencias esenciales en las actividades internas. Con esto se desecha la idea tradicional de evaluar el desempeño en términos netamente financieros que es de mayor interés para los dueños, la rentabilidad es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en el pasado.
Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que debe considerar una perspectiva hacia el futuro y el entorno atendiendo no sólo los intereses de los dueños sino que además considerar los intereses presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organización y los procesos internos orientados al cliente (Norton & Kaplan). De esta forma se estará atendiendo los factores que inciden en el resultado financiero.
Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en las distintas unidades de una organización se denominarán Decisiones Gerenciales.
Las Decisiones Gerenciales puede ser clasificas desde el punto de vista de la gestión en dos tipos: Decisiones de Planificación y Decisiones de Control de Gestión. Esto se debe a que un director o ejecutivo desempeña mayoritariamente decisiones en cuanto a la planificación (¿Qué se va hacer?) y un poco menos en el control dentro del proceso administrativo (¿Se está haciendo lo previsto?).
Las funciones de planificación y control están estrechamente ligadas en la actualidad debido al carácter cíclico del proceso, dinámico del entorno y adaptativo de la organización.
Las Decisiones de Control de Gestión están en un punto intermedio entre las Decisiones de Planificación y las del Control de Operaciones, ya que éste último debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo a la implantación de la estrategia.
De aquí en adelante las decisiones de control de gestión se denominarán
Decisiones de Control como forma de simplificar su nombre, ya que las decisiones de control de operaciones están orientadas a las transacciones que requieren muy poca participación de los directores debido a que son mayoritariamente sistemáticas, con datos exactos y específicos donde es posible automatizar y utilizar herramientas científicas (Ejemplo: el control numérico para optimización). Debido a la importancia de la estrategia y los compromisos emanados de ésta en toda la organización, las decisiones de planificación están circunscritas principalmente en el proceso que se denomina Planificación Estratégica que es un proceso sistemático donde se definen los objetivos y se formulan las estrategias para conseguirlo (¿Qué hacer?); se especifican los programas de acción a largo plazo con la correspondiente asignación de recursos (¿Cómo implementarlas?).
Las decisiones de planificación se denominarán Decisiones Estratégicas cuando se determinan en el proceso de Formulación de Estrategia donde se definen los objetivos para la organización y de las estrategias para lograrlas, éstas tienen la propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear el futuro o establecer una situación deseada; en cambio las Decisiones de Control son más bien de carácter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro señalado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas ante un problema ya ocurrido.
En las decisiones de control existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una acción. Las Decisiones de Control también se denominarán de Control Estratégico en la medida que exista una estrategia ligada a él. Sin embargo, las Decisiones Estratégicas también pueden tener un carácter reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno. Cuando esto ocurre y se efectúa una planificación para enfrentar los cambios se le denomina Planificación Oportunista. El caso normal cuando es programado y se efectúa con cierta periodicidad se le denomina Planificación Formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la organización ya que la planificación oportunista aparece cuando los problemas no han sido anticipados por la planificación formal.
Las decisiones tomadas en ambos ámbitos derivan distintos resultados y acciones. Las decisiones estratégicas no son sistemáticas, más a largo plazo, con datos más inexactos del futuro, están representadas en un Plan Estratégico que describe el cómo se va implantar la estrategia, estos están expresados además en forma cuantitativa a través de un Presupuesto.
La formulación de estrategias requiere para el ejecutivo un carácter creativo e innovador (Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es sistemática deriva de la conclusión del análisis de las amenazas y oportunidades del entorno, por lo tanto puede provenir de cualquier fuente y en cualquier momento. Las decisiones de control de gestión están representadas en un plan de acción que tiene menor alcance, ya que es más específico donde debe solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta más breve. Un plan de acción correctivo como respuesta a un problema requiere de la especificación para cada objetivo de indicadores y metas donde es necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y posteriormente seleccionar dentro de alternativas una acción correctiva adecuada.
Ámbito de las Decisiones Gerenciales. Un Sistema de Control de Gestión tiene como objetivo asegurar que las personas dentro de la organización implementen las estrategias formuladas por los directivos alineando los objetivos específicos de cada individuo con los objetivos globales para que contribuyan a los objetivos organizacionales.
Esto involucra que la planificación sea en cascada para cada nivel; con objetivos, indicadores, metas y personas responsables; alineamiento vertical de los objetivos para atender los intereses de los dueños en cuanto a la rentabilidad y alineamiento horizontal para satisfacer los requerimientos de los Clientes.
La negociación de los compromisos de cada persona con su superior es a través de metas para cada indicador (Las metas no están predeterminadas). La premisa es que todos prefieren ser controlados en la medida que SCG sea adecuado y sirva como retroalimentación para cada individuo y su superior, así como base para establecer un sistema de incentivos y recompensas más objetivo, transparente y justo.
El sistema no es automático requiere de un evaluador que haga uso de sus sentidos para evaluar, requiere de coordinación de individuos donde existen decisiones tomadas en base a la percepción personal del evaluador y además de un auto control derivado de sus propias opiniones.
Características de los Sistemas de Control Gestión Modernos
ü Integración de las funciones de planificación y control
ü Administra el cambio
ü Orientado al futuro, gestión prospectiva
ü Utiliza indicadores financieros y no financieros
ü Se administra el valor y no sólo los costos
ü Las mejoras del desempeño son con respecto al cliente y competencia
ü Considera los cambios en el comportamiento de las personas
ü Orientado a los procesos
ü El saber debe estar distribuido en todos en la organización Descentralizada y con énfasis en la dirección estratégica.
ü La Planificación Estratégica es el proceso mediante el cual la organización hace frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus capacidades y recursos para crear ventajas competitivas sostenibles.
Los componentes principales del proceso son: Visión Misión Filosofía Estrategias Objetivos Metas Políticas Programas Procedimientos Reglas Presupuestos Unidades de negocios Integración de las unidades de negocios (horizontal y vertical para lograr sinergia) Gestión de cartera (Recursos para cada Negocios).
Herramientas Administrativas para la planificación estratégicas de apoyo a las decisiones estratégicas: Análisis de la industria (5 fuerzas de Porter). Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Cadena del valor. Matriz BCG, FODA, Atractividad. Presupuestación Estudios de Mercado Árboles de decisión Simuladores Análisis Estadístico
Diseño Funcional
Consideramos que, dada la edad de los usuarios, el modelo más apropiado de itinerario de navegación es el de tipo I, es decir, el itinerario lineal predeterminado. Ésta es la forma más sencilla de navegar por los materiales en la red. A partir de un índice principal de contenidos, el usuario/a funciona a través de unos determinados iconos en forma de flechas adelante y atrás de forma que puede avanzar cuando quiera (o retroceder para clarificar el material consultado anteriormente). Se trata, por lo tanto, de navegación “dirigida”.
El elemento clave del mismo es el índice, o lugar de referencia al que se pueda acudir en caso de “pérdida”. Los contenidos, además, estarán organizados jerárquicamente, de forma que el alumno/a guiados no corren peligro de dejar incompleto el módulo. Los únicos vínculos existentes serán los pequeños “nodos” de información (gramatical, sintáctica, etc. en los ciclos superiores) o actividades de atención a la diversidad a los que el alumnado podrá acceder si lo desea o lo necesita, pero siempre dentro de un recorrido marcado por el propio programa y que terminará en (volverá a) la pantalla desde la que accedieron a los mismos.
En los ciclos superiores (especialmente en el tercer ciclo) convendría programar alguna actividad tipo “webQuest” o algún proyecto de búsqueda guiada por Internet.
Idea de diseño funcional
Los índices, menús y vínculos a imprimibles e información general estarán situados en el margen superior de la pantalla. La razón estriba en que la mayoría de las páginas web colocan en ese lugar ese tipo de información, y es donde el usuario suele buscarlo de forma intuitiva.
Las diferentes pantallas NO tendrán barras de desplazamiento (scroll) y los textos que tengamos que incluir serán siempre breves y nunca superarán las diez líneas.
Los botones, llamadas o vínculos a subpantallas de ayuda estarán siempre ubicados en el mismo lugar para que el alumnado los encuentre fácilmente; o representados por un animal o persona que se “encargue” de proporcionar esa ayuda.
Las flechas de navegación hacia delante o hacia atrás estarán situadas a ambos lados (derecho e izquierdo) de la parte inferior de la pantalla y serán claramente visibles.
El contador (numérico, porcentual o gráfico) irá en la parte inferior (al centro).
Todos los botones llevarán un sonido en “presionado”, cambiarán de color en el “roll over” y “release” para ayudar a la navegabilidad de la página y centellearán suavemente si no resulta obvio que hay que hacer clic sobre ellos en un momento determinado.
Las respuestas correctas e incorrectas tendrán feedback sonoro y gráfico.
Las instrucciones (principalmente en el ciclo inferior) serán orales, aunque también aparecerán por escrito en las unidades para el 2º y 3er ciclos.
En todos los campos de introducción de texto aparecerá el cursor sin necesidad de picar en él.
Las comprobaciones se harán con la tecla “Intro”.
Idea de diseño estético
Para los cursos inferiores la fuente empleada será “MeMima” y los dibujos sencillos y fácilmente identificables. Para el 2º y 3er ciclos las fuentes serán legibles (tipo Verdana) cuyo color varíe dependiendo de si el texto en cuestión es un epígrafe, una pregunta, una actividad, instrucciones.
Imágenes fijas
Las ilustraciones vectoriales son preferibles a las fotografías. Primero, porque pesan menos. También porque los dibujos son más fácilmente identificables que las fotos. Además, suelen gustar más a los niños y niñas de estas edades.
Animaciones interactivas
Los juegos didácticos (tanto individuales como por parejas) suelen cubrir la necesidad de jugar que los niños y niñas aún tienen a estas edades. Además, favorecen la motivación, el interés y la fijación e interiorización de conocimientos.
Simulaciones
Las simulaciones simples permiten crear situaciones virtuales de todo tipo que permiten contextualizar los objetos de conocimiento.
Vídeo
El vídeo (siempre que tenga una calidad aceptable y poco movimiento, esto último para evitar el peso excesivo) puede servir para ilustrar una situación que no sea fácil de simular de forma gráfica, pero, en principio, el grupo se pronuncia contrario a la utilización del mismo.
Audio
Los ficheros de audio son imprescindibles en cualquier tipo de material que tenga que ver con una lengua extranjera. Deben ser claros y con dicción precisa, preferiblemente locutados por voces infantiles (si es posible) y cubrir todos los objetivos mínimos del área y etapa. Como se ha dicho antes, el alumnado podrá repetir el fichero tantas veces como sea necesario.
Si es posible, también sería conveniente que se pudiera acceder desde la propia aplicación a alguna grabadora de sonidos para permitir que el alumnado grabe su “versión” de lo que va aprendiendo y pueda compararlo con el original.
Herramientas de comunicación
Para los ciclos superiores, una dirección de e-mail, un chatroom propio del recurso, un foro, etc.
Para las Interacciones
El desarrollo de las interacciones respetará los siguientes principios:
Retroalimentación: sonido e imagen asociados a fallos y aciertos.
Contador de fallos y aciertos: sólo para las actividades evaluables. Si procede, se mostrará en una escala gráfica (referencia: indicador de vida de un videojuego, que se va llenando y coloreando en verde con los aciertos y que disminuye y se colorea en rojo con los fallos).
Contador de tiempo: se habilitará, pero se ocultará al usuario.
Refuerzo a las acciones del usuario: se ajustarán a la medida del logro del usuario (hay que evitar refuerzos positivos exagerados, porque recargan el recurso y cansan al alumno); se reforzará positivamente al usuario tras los fallos; se propone la utilización de un personaje con un repertorio de expresiones diversas para los refuerzos tras los fallos y aciertos, para las transiciones entre interacciones y para indicar la finalización del objeto de aprendizaje.
Sistema de ayudas.
Las ayudas durante el desarrollo de la interacción deben seguir las siguientes pautas:
a) Forma: pueden ser un texto (sonoro y escrito) o una animación u otro tipo de interacción, según proceda.
b) Activación: automática, después del tercer fallo del usuario.
c) Deben estar a disposición del usuario en todo momento (en forma de botón) aunque -visualmente- su contenido esté oculto.
Material imprimible
Además de los objetos de aprendizaje interactivos, el recurso contará con material imprimible (en las zonas de profesorado y público en general) dividido en cuatro niveles: de refuerzo (para los que necesiten apoyo o trabajo extra); de consolidación (para interiorizar mejor lo aprendido); de ampliación (para quienes ya dominan el tema y pueden aumentar sus conocimientos); y de comunicación (con sugerencias para su práctica oral en el aula)
DISEÑO DE PRODUCTO.
Se puede definir al producto desde un aspecto sicosocial donde a la persona le mejora su imagen, su estatus, su exclusividad y vanidad.
También se puede decir que el producto representa a la empresa donde se muestra la imagen y la calidad, siempre con el fondo de satisfacer las necesidades de los consumidores.
Elementos que Caracterizan las Personalización del Producto:
La personalidad del producto es la capacidad de darnos a cada uno lo que deseamos.
Los elementos que lo caracterizan son:
· El diseño: es aquello que hace que sea llamativo para los consumidores.
· Surtido: tiene que ver con la comercialización para cada segmento de mercado se debe elaborar un producto específico. Principalmente se enfoca en la capacidad adquisitiva que tenga el consumidor,
· La calidad: aspecto que implica modificar el diseño del producto.
Factores de Éxito y de Fracaso de un Producto.-
· Costo de Producción más bajo, nos induce a tener un mejor precio en el mercado.
· Se constata la originalidad del producto, que sea algo nuevo y no una imitación.
· La complejidad de hacer el producto.
· La flexibilidad del proceso de producción de tal forma que debemos hacer un surtido de productos.
Ciclo de Vida de un Producto.
La teoría sugiere que cada producto o servicio tiene una vida finita. Si uno va a monitorear ventas durante un periodo determinado, descubrirá que el patrón de ventas de la mayoría de los productos sigue una curva consistente de crecimiento, madurez y declinación. Es obvio que al principio las ventas son muy bajas; de forma gradual se van aumentando y luego comienzan a decrecer.
El concepto del ciclo de vida del producto es cautivador en su sencillez, pero es una noción de difícil aplicación en la práctica. La principal desventaja es que es muy difícil anticipar el ciclo de vida de un producto. Muy pocos gerentes de producto diagnostican con claridad la fase precisa del ciclo de vida en la cual se encuentran sus respectivos productos.
Por medio de evidencias circunstanciales se supone que el producto se desplaza desde el crecimiento hasta la madurez. Si, por ejemplo, se observa que un competidor aumenta su presupuesto para anuncios y (o) su oferta de descuentos especiales, se infiere que la fase de crecimiento está por terminar. Todas éstas son señales de sentido común, pero de dudoso valor científico.
La tendencia hacia ciclos de vida más cortos es una de las limitaciones al concepto. Todas las evidencias indican que los ciclos de vida de los productos se vuelven más y más cortos. Esto es particularmente verdadero en el campo de los aparatos domésticos y de productos de alta tecnología, como computadoras y cámaras fotográficas.
Es claro que estas aseveraciones intranquilizarán a cualquier mercadólogo que trabaje para las industrias mencionadas. La tendencia impone diversas implicaciones estratégicas inevitables que deben tenerse en mente cuando se planifica una nueva política de producto, en la actualidad.
Todo esto significa que un gerente de producto debe asegurarse durante el ciclo de la planeación que el programa de la mercadotecnia esté diseñado para obtener una rápida recuperación de la inversión. Hay menor margen en el mundo de los noventa para introducirse con un plan tentativo en el mercado.
El lanzamiento de un producto debe llevarse a cabo de manera enérgica y creativa, apoyada por todo el arsenal de las herramientas promocionales, con el objeto de recuperar la inversión de la manera más rápida posible. Sólo cuando la inversión se recupera es posible saborear los frutos del esfuerzo propio y hablar de resultados y éxito.
Estrategias para la Introducción de Nuevos Productos
Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introducción de nuevos productos: se le puede considerar como un impulso del mercado, un impulso de la tecnología o uno de la naturaleza interfuncional.
Impulso del Mercado.
De acuerdo con este enfoque, " se debe fabricar lo que se puede vender". En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado dando muy poca consideración a la tecnología existente y a los procesos de operaciones. Las necesidades del cliente son la base primordial (o única) para la introducción de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a través de la investigación de mercados o la retroalimentación de los consumidores. Después se producen estos productos.
Impulso de la Tecnología.
Este enfoque sugiere que "se debe vender lo que se puede hacer". De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnología de producción, con poca consideración al mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y "vender" los productos que se fabrican. Este enfoque queda dominado por el uso vigoroso de la tecnología y la simplicidad en los cambios de operaciones. A través de un enfoque agresivo en investigación y desarrollo y en operaciones, se crean productos de tipo superior que tienen una ventaja "natural" en el mercado.
Interfuncional.
Con este enfoque, la introducción de nuevos productos tiene una naturaleza interfuncional y requiere de la cooperación entre mercadotecnia, operaciones, ingeniería y otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de la tecnología, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. El resultado debe ser los productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnología.
El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores resultados. El enfoque también resulta más difícil de implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales. En muchos casos se utilizan mecanismos organizacionales especiales como diseños de matriz o fuerza de apoyo, con el objeto de integrar distintos elementos de la organización.
Selección del Producto.
No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menso tres pruebas:
1) el potencial del mercado,
2) la factibilidad financiera y
3) la compatibilidad con operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo producto en el diseño preliminar, se le debe someter a los análisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas.
El propósito del análisis de selección de productos es identificar cuáles son las mejores ideas y no el de llegar a una decisión definitiva de comercialización y producción de un producto.
Después del desarrollo inicial se pueden hacer análisis más extensos a través de pruebas de mercado y operaciones piloto antes de tomar la decisión final de introducir el producto. De esta manera, el análisis de selección de productos puede tener una naturaleza bastante subjetiva y basarse en información ciertamente limitada.
Se desarrollaron varios métodos para ayudar en el análisis del producto. Uno es un método que utiliza una lista de mercado e involucra el desarrollo de una lista de factores junto con un factor de peso específico para cada uno. Cada factor se califica de acuerdo a una escala y se calcula una calificación total balanceada.
Si la calificación total queda por encima de cierto nivel mínimo, la idea del nuevo producto se puede seleccionar para su desarrollo posterior. En forma alterna, puede utilizarse el método para calificar productos en orden de prioridad para su selección. La tabla de abajo da un ejemplo de este tipo de calificación.
Diseño Preliminar del Producto.
Esta etapa del proceso del diseño de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseño para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseño preliminar, se puede construir un prototipo o prototipos para someterlos a pruebas adicionales y análisis.
En el diseño preliminar se toma en cuenta un gran número de compensaciones entre costo, calidad y rendimiento del producto. El resultado debe ser un diseño de producto que resulte competitivo en el mercado y que se pueda producir operaciones. Los objetivos de diseño son, por supuesto, difíciles de satisfacer.
Como resultado de la selección del producto, solamente se define su esqueleto. El diseño preliminar del producto entonces identifica por completo el producto. Por ejemplo, suponga que va a diseñar un nuevo radio de banda civil debido a que en la etapa de selección del producto se identificó una falla en los productos existentes en el mercado.
Se considera que se puede diseñar un radio con un desempeño superior a un precio medio si se incorporan los nuevos avances en miniaturización electrónica. Si se puede construir este radio se dará una considerable importancia los esfuerzos de mercadotecnia. Esta es toda la información disponible cuando termina la fase de selección del producto.
Durante el diseño preliminar del radio, se tomaran varias decisiones de comparación. El radio contendrá muchos componentes y cada uno de los ellos influyen tanto en el costo como en el rendimiento. Más aún, el tamaño podría ser un problema si se supone que el radio debe caber a larga en gabinetes pequeños.
Durante el diseño preliminar todas las decisiones de compensación deben basarse en el objetivo del diseño: un radio con un precio cuyo rendimiento sea superior. Como parte del diseño preliminar es probable que se construya un laboratorio para probar la integración y desempeño de los circuitos. Si las pruebas tienen éxito, se harán dibujos de diseño preliminar.
Diseño definitivo del Producto.
Durante la fase de diseño definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para este producto. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseño definitivo.
Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeño del producto final. La atención se enfoca entonces en la terminación de las especificaciones de diseño para que se pueda proceder con la producción.
Sin embargo, la investigación y desarrollo no solo debe desarrollar especificaciones de diseño para operaciones. Debe desarrollarse un paquete de información para asegurar la factibilidad de producir el producto.
Este paquete de información debe contener detalles relacionados con la tecnología de proceso, datos de control de calidad, procedimientos de prueba del rendimiento del producto y otras cuestiones parecidas. Es demasiado frecuente que el diseño del producto termine con un juego de especificaciones y nada más.
Interacción entre el Diseño del Producto y el Diseño del Proceso
Se ha estudiado el proceso del desarrollo de nuevos productos antes de la producción inicial. Sin embargo, los productos también se desarrollan y sufren cambios durante su ciclo de vida; esto podría llamarse rediseño de un producto. En esta sección se enfocarán los procesos de innovación de los productos después de su introducción inicial, con un énfasis especial en la naturaleza e la interacción entre los productos y los procesos.
Los productos se someten constantemente, en el uso, a rediseños e innovaciones. Algunos buenos ejemplos son los automóviles, teléfonos y artículos domésticos. William Abernathy estudió el fenómeno de la innovación de los productos y los procesos. Como resultado de sus estudios, Abernathy y Towsend (1975) sugieren que la innovación de productos y procesos casi siempre sigue tres etapas.
Etapa I
La vida inicial de los productos se caracteriza por un cambio constante ocasionado por la incertidumbre de las condiciones del mercado y de los avances tecnológicos.
El proceso de producción casi siempre se acopia a un bajo nivel de volumen y tiene una naturaleza "poco coordinada". Casi siempre el producto se hace un equipo genérico, el cual se puede cambiar conforme cambia el producto.
Se puede describir la situación tanto del producto como del proceso como una situación fluida. Las velocidades de innovación en el proceso son altas y existe una gran diversidad de productos entre los competidores.
El proceso de producción mismo está muy poco coordinado entre las distintas operaciones, existen cuello de botellas y exceso de capacidad debido a la falta de un flujo estable en el producto. Las decisiones operativas se orientan hacia la flexibilidad, que es el objetivo en esta etapa.
Aunque con frecuencia se piensa en términos de los productos físicos, la situación es similar para los servicios. Por ejemplo, considérese la alta tasa de innovación inicial de las organizaciones de mantenimiento de la salud, en los seguros automotores y en las cadenas de alimentos rápidos. En estos casos, tanto el producto como el proceso pasaron inicialmente por una etapa de fluidez.
Etapa II.
Conforme tiene lugar el desarrollo, la competencia en los precios se vuelve más intensa. Los administradores de operaciones responden con una mayor conciencia del costo. El resultado es una mejor integración del flujo del producto, tareas más especializadas, mayor automatización y más estricta planeación, y control de la producción.
El proceso se caracteriza mejor en esta etapa mediante el término "islas de mecanización". Algunos subprocesos pueden volverse altamente automatizados con equipo de proceso muy específico, mientras que otros siguen dependiendo del equipo genérico.
Dicha automatización no puede ocurrir, sin embargo, hasta que la vida de los productos sea lo bastante madura como para tener un volumen suficiente y por lo menos algunos diseños de productos estables. En esta etapa podría describirse mejor con la frase "estandarización del producto y del proceso con una automatización cada vez mayor".
Etapa III
Conforme el producto alcanza su madurez, la competencia se vuelve aun más fuerte. Se requiere una mayor estandarización y se enfatiza la reducción de costos, mientras se mantienen estándares aceptables de servicio y calidad. En este punto, el proceso se vuelve altamente integrado y automatizado.
Es probable que un cambio en cualquiera de las partes tenga impacto en yodo el proceso puesto que el producto y el proceso se vuelven interdependientes y es difícil separarlos. Los cambios adicionales en el producto son extremadamente difíciles y costosos.
El cambio surge más lentamente pero puede también originarse en alteraciones repentinas en los insumos, reglamentos del gobierno o del mercado. Algunos ejemplos de procesos que se encuentran en esta etapa de desarrollo son las líneas de ensamble de automóviles, las plantas químicas, los procesadores de alimentos y los servicios de alto volumen como la seguridad social, la medicina social y la compañía telefónica.
Desarrollo de Capacidades
El desarrollo de capacidades es un proceso por el cual los individuos, grupos, instituciones, organizaciones y sociedades mejoran sus habilidades para identificar y alcanzar retos de desarrollo de una manera sostenible.
La capacidad es entendida como una habilidad de individuos, organizaciones y sociedades para desempeñar funciones, resolver problemas, plantearse y lograr sus propios objetivos. En este sentido, es sobre las propias organizaciones de la sociedad y su voluntad, la visión, la cohesión y los valores para conseguir progresos a través del tiempo.
Mientras la mayoría de recursos que encontrarán en el centro de recursos están relacionados con Desarrollo de Capacidades; este fólder contiene temas de desarrollo de capacidades que no calzaban en ninguna de las clasificaciones específicas presentadas.
Cómo diseñar y planear un programa de capacitación
Se necesitan diferentes tipos de capacitación conforme se desarrolla el programa
Un programa de planificación familiar tendrá diferentes necesidades de personal y por consiguiente distintos requerimientos de capacitación, dentro de sus niveles.
Al inicio de un programa, la capacitación se centrará en los siguientes aspectos: habilidades clínicas básicas, consejería para las personas que ofrecen servicios de planificación familiar, técnicas de comunicación para dar información y educación a los futuros clientes y una capacitación básica en el desarrollo y ejecución de sistemas de apoyo administrativo.
A medida que el programa se amplía e incorpora nuevo personal y servicios, se requerirá capacitación adicional. La administración tendrá que ser más eficiente y el personal necesitará formarse para desarrollar y manejar programas más sofisticados mientras la organización madura y enfrenta temas más complejos tales como: la capacidad financiera, mayor dificultad para atraer nuevos clientes, mejora en la calidad de los servicios.
Muchas instituciones de planificación familiar tienen una unidad de capacitación. En otras, puede no existir un departamento dedicado a esta actividad, ni los recursos humanos con experiencia en capacitación. En este caso se podría contratar uno o varios especialistas para hacer el diseño, la planeación y la capacitación propiamente dicha.
Aunque el director ejecutivo no esté comprometido directamente en su preparación, quizá sea el responsable de asegurar que la instrucción brinde los resultados deseados y esté bien organizada. El director ejecutivo debe tener un conocimiento adecuado para:
Determinar la necesidad de capacitación de un empleado;
ü Establecer los requerimientos de la capacitación;
ü Preparar un programa de capacitación;
ü Escribir una propuesta para solicitar fondos para capacitación del personal;
ü Apoyar la logística de la capacitación;
ü Evaluar un programa de capacitación;
ü Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitación.
ü El proceso de capacitación está formado por un ciclo constante de actividades como lo muestra el siguiente diagrama:
Ciclo de capacitación
Aunque el director ejecutivo no participe en el proceso de capacitación, debe apoyar las distintas actividades que ocurren durante cada paso del proceso, asegurarse que la capacitación de su personal sea lo más efectiva posible. Estos pasos se explicarán en detalle.
Evaluación de necesidades de capacitación
Como ya se mencionó, la capacitación es necesaria sólo cuando un empleado carece del conocimiento que se requiere para que realice su trabajo actual o uno nuevo como consecuencia de un ascenso o transferencia. El administrador notará estas deficiencias durante el transcurso de su rutina de supervisión o durante la evaluación del desempeño, si se tiene un proceso regular de evaluación.
Como siempre, debe tenerse en cuenta el hecho que la capacitación puede no resolver el problema. Por ejemplo, un empleado puede recibir capacitación pero el desempeño del programa puede no mejorar, porque el problema real es la falta de recursos, o porque hay una estructura organizativa muy rígida que evita una buena comunicación entre departamentos o por una supervisión inadecuada.
También hay que considerar que el problema puede ser que el trabajador no tenga aptitudes para el empleo, y es mejor dárselo a otro empleado que gastar recursos en su capacitación.
Herramientas y Técnicas para evaluar necesidades de capacitación
Preparar un programa de capacitación
Etapas en la preparación de un programa de capacitación
La dirección puede participar activamente en la planeación del programa de capacitación. Esta comprende componentes educativos, administrativos y clínicos:
ü Establecer objetivos generales del curso;
ü Desarrollar un plan general de capacitación;
ü Delimitar objetivos específicos para cada sesión de capacitación;
ü Determinar la metodología, técnicas y enfoque de la capacitación;
ü Desarrollar planes de sesiones de capacitación;
ü Determinar los requerimientos de recursos;
ü Desarrollar el presupuesto para actividades de capacitación;
ü Preparar la propuesta del programa de capacitación.
ü Establecer objetivos generales del curso
Seleccionar objetivos para el programa de capacitación
El primer paso consiste en formular objetivos generales de capacitación, que se determinan en la evaluación de necesidades. Es conveniente que los objetivos resalten las habilidades que los empleados deben adquirir al final del programa. Estos pueden incluir la concientización de los participantes sobre la importancia del trabajo en equipo y de la prestación de servicios de alta calidad que respondan a las necesidades de los clientes. Estos objetivos orientan en la selección de:
El contenido de la capacitación (los temas que cubrirá la capacitación);
El enfoque de la capacitación (cómo se desarrollarán los temas, mediante clases o mediante ejercicios de participación, etc.);
Los métodos de evaluación que se utilizarán durante o al final de la capacitación.
Cómo desarrollar un plan general para la capacitación
Un análisis breve de los objetivos generales del programa de capacitación revela los temas y las áreas que se deben tratar. La instrucción en diferentes temas requiere distintos enfoques. La capacitación para el desarrollo del personal debe organizarse en sesiones, cada una cubriendo una materia diferente.
En temas clínicos, la formación comienza con las tareas básicas y va aumentando en complejidad. Para la capacitación clínica y administrativa, las sesiones deben seguir una secuencia lógica, y el final de una debe conducir al comienzo de la siguiente.
Para organizar la capacitación en sesiones, resulta útil una educación en etapas. El programa de capacitación se divide en períodos alternados de capacitación formal y experiencias en el campo o en el cargo.
Esta capacitación es particularmente apropiada cuando se desea adiestrar supervisores regionales o trabajadores comunitarios que son responsables de una variedad de tareas tales como ofrecer servicios e IEC, y administrar el programa y desarrollo de la comunidad. También es adecuada cuando se forman personas que no pueden ausentarse de su casa o trabajo por un largo tiempo.
Cómo delimitar objetivos para cada sesión de capacitación
Decisión sobre habilidades que deben aprender los empleados
Mientras se planea el programa de capacitación, debe hacerse una lista de los objetivos específicos para cada sesión. Estos han de derivarse de los objetivos generales de la capacitación definidos por la institución. Un ejemplo de un objetivo general puede ser: "Al final del programa de capacitación, los empleados son capaces de organizar un sistema de contabilidad para un nuevo proyecto".
Los objetivos específicos se establecen para que el empleado demuestre el nuevo conocimiento, habilidad o actitud que acaba de aprender. Por ejemplo: "Al final de la sesión, el empleado es capaz de explicar la diferencia entre contabilidad de caja y contabilidad de causación". Cada sesión de capacitación cumplirá por lo menos uno de los objetivos específicos.
Toda capacitación debería conciliar de alguna forma las expectativas de la institución a tener un empleado mejor preparado para el cargo que desempeña y los objetivos del empleado a corto, mediano y largo plazo. Lo ideal sería que cada empleado fije sus propios objetivos de aprendizaje. Esto tiene que hacerse durante la planeación de la capacitación o al interior del grupo durante el primer día del curso.
Es posible que se quiera discutir cómo las actitudes de las personas que prestan los servicios y su valoración sobre la planificación familiar, los clientes y el equipo de trabajo, afectan la calidad de los servicios ofrecidos.
Metodología y técnicas de capacitación
Capacitación basada en la competencia
Los programas de capacitación cuyo propósito consiste en mejorar las habilidades relacionadas con las tareas específicas de los miembros del personal, deben basarse en la competencia. Los empleados han de participar activamente en el proceso de formación.
En una capacitación que se base en la competencia, por ejemplo, los agentes de DCA que distribuyen píldoras y preservativos estarían capacitados para identificar a mujeres que utilizarían la píldora, instruirlas en el uso de los anticonceptivos orales y preservativos y llenar y analizar sus formas de registro.
La clave del éxito para una capacitación basada en la competencia, es la participación activa de los empleados. Para asegurar esto, deben elegirse capacitadores que utilicen la demostración y la práctica en vez de la charla o la conferencia.
Estos educadores se basan en las experiencias de trabajo de los empleados y los comprometen activamente en el proceso de instrucción. El papel del capacitador, en este caso, consiste en ayudar a los empleados a dominar habilidades que les permitirán desempeñar sus trabajos de una manera más efectiva.
Los conocimientos también pueden impartirse mediante métodos tradicionales tales como: charlas, lecturas, proyección de películas o un caso real. Con los métodos tradicionales la retención de la información se mejora mediante ejercicios repetitivos, ejercicios escritos y discusiones.
Sin embargo, las habilidades sólo pueden transmitirse mediante la demostración, ejercicios estructurados y la práctica actual. Las actitudes se enseñan mejor (o se crea conciencia) mediante discusiones de grupo, ejercicios de retroalimentación y prácticas seguidas de retroalimentación.
Los buenos capacitadores, seleccionan y utilizan una variedad de técnicas apropiadas para cada habilidad que los empleados deben dominar. Esas técnicas los ayudan a adquirir conocimientos, desarrollar y fortalecer nuevas habilidades y conocimientos.
Cómo desarrollar planes de capacitación
Cuando se planea una capacitación basada en la competencia, debe dedicarse más tiempo al aprendizaje de experiencias y a la práctica que a las charlas. Aproximadamente el 30% del tiempo debe ser para dar información y el 70% para utilizar la información y aplicar las nuevas habilidades.
Cuando se desarrolla un plan detallado de capacitación, los instructores deben establecer las veces que deben practicarse las tareas claves para asegurar un nivel básico de competencia.
Esto es muy importante en las funciones clínicas, tales como inserciones de DIU o colocación de implantes anticonceptivos, y así mismo, en el desarrollo de la comunidad y de habilidades administrativas tales como organizar y coordinar una reunión.
Deben establecerse estándares mínimos de desempeño de acuerdo con las regulaciones gubernamentales y con las del programa. El diseño de la capacitación, debe asegurar un tiempo adecuado para que los miembros del personal practiquen antes de desempeñarse de manera competente.
Para cada sesión, un plan de capacitación debe incluir:
ü Título de la sesión;
ü Tiempo asignado;
ü Descripción del contenido;
ü Objetivos específicos de la sesión;
ü Presentación del contenido que se va a cubrir;
ü Materiales a utilizar;
ü Métodos y técnicas de capacitación y tiempo requerido para cada uno;
ü Procedimientos de evaluación.
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización.
De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de la institucionalización de propósitos dentro de una organización.
En este sentido la principal responsabilidad del Director General consiste en fijar el tono, el paso y el carácter de que es conducente a los cambios estratégicos de cuya instrumentación él es responsable.
Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofías, ideologías y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por último, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa.
¿Cómo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratégico dentro de la cultura de la organización? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro de la organización, separando las que pueden ser benéficas para la creación y puesta en práctica del cambio estratégico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales
Después de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG determinará la extensión de sus efectos y proyectará la forma de eliminarlos o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores, permitirá determinar la buena disposición y el grado de consentimiento al cambio.
Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposición de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante.
Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organización, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explícitos de las aspiraciones de la empresa.
Estos enunciados incluirán declaraciones de la misión, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compañía. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organización.
Este respaldo se convierte en compromiso, el factor único más importante para la puesta en práctica efectiva del cambio estratégico.
¿Cómo se forman las culturas organizacionales?
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios.
Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo.
En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los años como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en práctica, crear y desarrollar sus ideas.
Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o líder dentro del área de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofía de la organización, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organización también son suyos, además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del mismo con su área de trabajo.
Concepto de cultura
Según Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo…".
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura.
La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organización.
Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organización.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la misma.
La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas: Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas.
Cultura subjetiva: está dada por:
a. Supuestos compartidos: como pensamos aquí.
b. Valores compartidos: en que creemos aquí.
c. Significados compartidos: como interpretamos las cosas.
d. Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.
e. Imagen corporativa compartida: como nos ven.
Tipos de cultura
· Academia
· Club
· Equipo de béisbol
· Fortaleza
Academia:
· A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados, proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos especializados.
Club:
· Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara a generalistas.
Equipo de Béisbol:
· Innovadores y tomadores de riesgo
· Diversidad de edad y de experiencias
· Grandes incentivos por la creatividad y resultados
Fortaleza:
· Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes.
· Poca seguridad en el puesto.
· Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación.
Características de la cultura
Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y singulares, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofía; la unión de todos estos elementos es lo que constituye la cultura.
La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organización se considere única y exclusiva, además de permitir un alto grado de entendimiento e interrelación entre sus miembros.
La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos.
Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las raíces, la organización, los objetivos y creencias de la organización para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización.
Es a través de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organización.
Funciones de la cultura
La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.
La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de cómo deben comportarse y expresarse los empleados.
El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinación y de integración.
Concepto de organización
La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. La organización por definición es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos.
Según Gómez G. (2001, p 196), la organización es la función de crear o proporcionar las condiciones y relaciones básicas que son requisito previo para la ejecución efectiva y económica del plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores básicos y las fuerzas potenciales, como está especificado en el plan.
Las organizaciones es la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de constante cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, encerrarse dentro del marco de sus límites formales
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